銀行網點發展趨勢精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇銀行網點發展趨勢，期待它們能激發您的靈感。

篇1

銀行渠道未來怎么發展的確值得思考。首先看物理網點的發展趨勢。到2013年年中為止，全國已有3322家銀行，營業網點超過21萬個。五大國有銀行的營業網點有6.6萬個左右，占其中的三分之一。這么多銀行網點，未來將打破網點營業服務模式固定、同質的模式，將會根據網點所處區域，結合網點本身的市場定位和服務特點，對客戶加以區分，提供更多樣、更有層次的服務。例如，中高端客戶集中的網點，會由“業務處理型”轉向“營銷服務型”，進而發展為“展示體驗型”；中低端客戶集中的網點，將從單純金融服務轉向綜合服務，兼供資訊、生活、商務等綜合內容；便民網點則向自助銀行模式轉變，社區服務站、金融服務亭、商貿金融服務區等形式將成為銀行渠道向外延伸的新方式。

未來金融渠道隨著技術的發展，會更加智能化、集約化。金融機具的功能、智能提升，一些服務集成類自助設備將代替部分人工柜面，客戶可自助辦理。并且，大數據服務模式推動現場業務需求向非現場業務模式轉移。VTM（遠程柜員終端）、多媒體中心、在線客服、業務集中處理中心等新服務渠道，使金融渠道集約化趨勢更明顯。金融服務如此方便快捷，滲透到個人日常生活中，金融服務的渠道重心也由此從物理網點向“線上線下”結合、“營業網點+自助銀行”組合轉變。銀行人員“走出去”服務、“上門”營銷將成為常態，很快以個人客戶為主體、家庭為單位的金融服務模式將要出現。

銀行為了應對巨變時代的競爭，打好渠道保衛戰應提升至其發展戰略的高度。在渠道建設中，先要把目標設好。圍繞目標的設立，需要關注幾個重要方面。

一是渠道“硬件”。包括營業物理網點布局的調配，能否使渠道服務能力與市場資源需求相匹配。自助銀行的建設情況，能否形成“核心網點+自助銀行”的組合式覆蓋，推動區域內渠道服務模式轉型。網點功能分區的設置能否優化服務流程，提高網點服務品質和效率。

二是渠道“軟件”。對各物理網點的客戶結構與服務特點的分析情況，是否有助于提高網點客戶識別、引導分流和營銷服務水平。對“大堂制勝”的現場管理理念的認識，對營銷服務人員與業務處理人員的配備，對網點人員業務技能的培訓，對績效考核機制的制訂，對運營管理制度的優化等，這些條件能否得到滿足是渠道軟件建設成功的關鍵。

篇2

關鍵詞 營業網點 經營轉型 思考

近年來，零售業物要面對的競爭模式發生了明顯變化，由過去的拼產品、拼規模轉變為拼創新、拼服務。傳統的發展模式已經不能適應新的市場競爭形勢。如何做好營業網點二次轉型是銀行戰略發展要面對的重要課題。

一、網點轉型中存在的問題

（一）重存款的經營理念與重配置的客戶需求形成反差

存款一直是零售業務穩定發展的基礎，但這并不是意味著存款就是網點零售業務的一切，尤其不能為了存款抓存款，必須將重存款的經營理念與重配置的客戶需求結合起來，只有這樣才能實現銀行與客戶的雙贏，否則必然導致客戶需求無法得到滿足、網點存款流失。

（二）精細化管理要求與粗放式管理推動形成反差

不少部門和網點管理的思維還停留在以往“下計劃、配資源、抓考核”的老一套，工作習慣于傳統的、階段性的、行政式的方法，缺少實質性的、精細化的組織管理；不少網點負責人僅扮演著客戶經理的角色，滿足于抓大戶、抓結果的考核，對如何零售管理、走出去營銷、拓展客戶的方法不多。

（三）網點營銷策略與客戶服務體驗形成反差

隨著互聯網金融的滲透，客戶的選擇呈現多元化趨勢?？蛻粼谠u價銀行的服務時，比較對象不再局限于金融機構，而且還包括其在相似領域的經歷和體驗。當前基層網點的服務普遍缺乏體驗性，金融產品的服務推介缺乏新意和個性；傳遞信息的單向處理方式不夠直觀，缺乏互動，體驗感較差。

（四）走出去營銷工作要求與實際營銷效果形成反差

走出去營銷是坐商走向行商的第一步，是大堂營銷的有效延伸，是項目化推進、團隊化運作、批量化銷售的主動式、拓展型營銷。而一些網點仍固守大堂，坐等客戶上門，依賴傳統的營銷路徑，不愿走出網點進行外拓營銷。還有一些網點簡單地認為走出去營銷就是走街掃樓、走村串戶或者擺攤設點，以網點或一級支行為單位牽頭策劃組織的、按項目管理推進的高層次走出去精準營銷案例十分缺乏。

二、網點經營轉型思路

銀行業迅猛的發展形勢迫使網點進行轉型，如果各網點還安于現狀不愿進行變革，勢必將在未來網點運營成本上升和客戶偏好改變的雙重壓力下徹底喪失競爭力。因此，當前銀行網點二次轉型的成功與否，將是未來影響銀行經營成敗的一個核心因素，誰能夠率先完成轉型，誰就能贏得未來。本文擬從以下四個方面提出推進網點二次轉型的思路：

（一）加強專業型隊伍建設

網點轉型的核心在人，只有人員隊伍整體素質得到提升，網點二次轉型才能奠定基礎，把握關鍵。一是人員結構轉型。隨著互聯網金融的發展及移動智能設備的普及，實體網點事務性、操作性業務將會大幅降低，必須進行網點人員結構的調整，削減柜員崗位的人數，以補充到其他營銷類崗位。二是打造專業化團隊。擴充為網點提供支持服務的專家隊伍，包括理財顧問、借貸專員及中小企業金融顧問等，以駐點、電話或視頻的方式為客戶服務。要著力打造網點遠程視頻金融服務團隊，實現區域金融專家共享，減少空間和時間成本，實現上級行專業服務資源共享，提升基層網點吸引力。三是加速人才培養與引進。隨著人力資源的重構，能為客戶提供復雜的理財投資建議、具有較強營銷能力的理財經理、客戶經理等復合型人才的需求將增大，要通過加強專業技能培訓、調整人員招聘策略等方式，全面提升一線人員的綜合素質。四是關愛中老年員工。對變化產生抵觸是人的本性之一，網點轉型的要求勢必給網點的中老年員工帶來壓力與挑戰，要加強對中年員工的心理輔導和關心，激發他們“二次創業”的激情。

（二）推進網點規劃布局

盡管新興業務渠道對傳統網點渠道的替代力度日益增強，但網點在開戶和購買復雜金融產品、獲取咨詢服務等諸多涉及深度互動的領域，以及在滿足客戶個性化、差異化需求方面仍起到不可替代的作用，所以必須加強網點的專業化、智能化和多樣化。一是要打造專業化網點，實現業務集中。圍繞個人貸款、三農貸款、小微企業信貸等業務屬性，分別組建專業服務網點，推進業務辦理集中化，提升業務辦理效率。二是打造智能化網點。通過設備信息共享服務客戶，讓自助設備幫助客戶進行自我服務，并推動業務的自助化向服務的智能化發展。推進線上預約業務常態化，使網點業務實現可預期，助推網點人力調配、后臺集約處理更高效，實現線上、線下業務的有機融合，有效提高整體服務效能。依托生物識別技術，整合智能業務流程，提高運營效率。三是打造多樣化網點。嘗試根據不同的區域服務對象特征，建設具有個性化服務功能的網點。比如，在電子科技普及度較高、高凈值客戶聚集的地區，保留部分全功能的旗艦網點，在存款規模較大的工商業區，設置微型店內網點，增加自助服務機具的布放量；在小微企業聚集區，配置更多的財富顧問與信貸客戶經理；網點形式不拘泥于傳統格局，可以借鑒國外如咖啡銀行、迷你銀行、移動網點、金融產品體驗店等形式。

（三）用精準思維改善客戶體驗

網點運營的核心是經營與管理客戶，利用大數據優勢提升客戶體驗是未來網點轉型制勝的利器。一是客戶分類精準。優化客戶管理系統，建立多層次的客戶信息搜集、整理、分析和運用機制，根據客戶總體分層、需求特點、渠道偏好等屬性進行分類，并以此為依據做好發展戰略和差異化營銷計劃。二是客戶營銷精準。組建客戶大數據分析團隊，充分運用大數據，準確把握和深入挖掘客戶需求，利用本行內部大數據來挖掘存量客戶，通過走出去營銷來拓展新客戶和他行客戶，做好深度營銷。三是客戶維護精準。培育行商文化，通過大數據分析，掌握客戶需求的變動，讓后續維護得到有效延伸，使簡單粗放的后續跟進向“以客戶為中心”轉變。

（四）優化網點考核體系

篇3

摘 要 客戶基礎是銀行發展的根基，各家銀行都在加大力度營銷拓展客戶，尤其是對公客戶的競爭異常激烈。本文認為要加快對公客戶發展，核心是建立以客戶為中心的流程銀行管理模式，針對不同類型的客戶明確管理職責劃分、激勵約束機制、營銷服務方式和渠道產品運用。

關鍵詞 對公業務 客戶基礎 銀行發展

在建總行2011年夏季工作座談會上，董事長、行長、監事長都將客戶基礎薄弱作為經營管理中的突出問題進行了強調，認為當前的客戶基礎難以支撐對公業務的持續快速發展，難以鞏固建行行業第二的市場地位。

要改變對公客戶基礎薄弱的現狀，夯實和壯大對公客戶群體，提升當前和長遠的市場競爭力與價值創造力，核心是要建立以客戶為中心的流程銀行管理模式，針對不同類型的客戶明確管理職責劃分、激勵約束機制、營銷服務方式和渠道產品運用。

根據對公客戶的特點和需求，結合銀行經營的現狀和趨勢，本文將對公客戶分為四大類（特大型、大型和中型信貸客戶，中小型、小型和微小型信貸客戶，大額無貸客戶，小額無貸客戶），并從職責劃分、激勵約束、服務策略、產品運用和渠道選擇五個方面闡述銀行如何拓展與維護不同類型的客戶。

一、健全體制，理順流程

客戶管理體制是客戶經營的基礎，只有責、權、利劃分清晰，才能為客戶的拓展維護奠定根基、開辟通道。目前亟待規范的是大額無貸戶的管理職責，鑒于大額無貸戶對存款的貢獻較為可觀，在結算和投行等產品方面大有可為，是信貸及相關業務的潛力軍，建議按客戶屬性明確由公司、機構和國際等對公業務部門主管，會計結算部門僅負責小額無貸戶的管理。

健全體制另一個很重要的方面是建立以客戶為中心的業務辦理流程，簡化繁瑣和不必要的環節，提供高效優質的服務，改善客戶體驗，涉及銀行經營管理體系的各個流程和環節。

二、完善機制，有效激勵

激勵約束機制是指揮棒，是實現客戶拓展目標和服務策略的助推器。建議從以下三個方面完善對公客戶的激勵考核機制：第一，加大對客戶的激勵考核力度，繼續增加客戶在資源配置和績效考核中所占的比重。第二，對規模越大、發展越成熟的客戶，激勵考核主要與客戶的價值貢獻掛鉤，同時兼顧產品覆蓋和發展潛力；對規模較小、處于發展期的客戶，激勵考核主要與客戶的產品覆蓋和發展潛力掛鉤，同時兼顧價值創造。第三，建立對客戶激勵考核政策的檢查通報制度，避免相關政策在傳導過程中出現歪曲或偏差，使基層機構充分認識客戶基礎的重要性，準確理解管理意圖，確保激勵考核機制有效運轉、落實到位。

三、分類服務，保質保效

不同類型的客戶有其各自的特點和需求。銀行既要為客戶提供優質高效的服務，又要考慮成本投入、產出效率和可持續發展，因而需要對不同類型的客戶采取差異化、有針對性的服務策略，分為以下幾個方面：

對特大型、大型和中型信貸客戶采取“一戶一策”的服務方式。為每個大中型客戶量身定制符合其需求、包括多種產品的一攬子金融服務方案，提高客戶的滿意度、產品覆蓋度和綜合貢獻度。

對中小型、小型和微小型信貸客戶采取批量發展的服務方式。為產業集群、經濟園區、集貿市場和龍頭企業的上下游企業提供批量化鏈條式的服務，提高服務效率。

對大額無貸戶采取挖潛關注的服務方式。關注客戶的業務特點和資金流向，挖掘客戶發展潛力，著力提高大額無貸戶的產品覆蓋和價值貢獻。

對小額無貸戶采取培育發展的服務方式。了解客戶的經營狀況和金融需求，為客戶提供適宜的產品和理財建議，培育客戶成長壯大，提升產品覆蓋和發展潛力。

四、優選產品，實現雙贏

產品是銀行營銷維護客戶的手段和工具，“工欲善其事，必先利其器”，只有擁有具有競爭力又能實現雙贏的產品，才能永遠留住客戶并持續創造價值。因而產品的設計、創新和運用尤為重要。

對四大類對公客戶的產品運用主要考慮以下三個方面：第一，在市場競爭越發充分，利差不斷縮小，利率市場化漸行漸近的形勢下，銀行要優先發展低資本消耗和高投資回報的產品。因而除了存款和結算兩項基礎產品外，對大中型、小型信貸客戶以及大額無貸戶都應安排投資銀行、供應鏈融資等作為重點發展產品。這類產品是既能降低銀行資本消耗，又能提高客戶收益的雙贏產品。第二，應充分利用優質對公客戶資源，積極拓展公私聯動類產品，如工資、企業年金、聯名卡、公務卡等。這類產品對銀行而言能擴大客戶群、增加收入、提高產品覆蓋；對客戶而言能方便員工、降低財務成本，雙方受益。第三，應大力營銷電子銀行，占領未來發展的制高點，對各類對公客戶都安排現金管理或企業網銀作為重點發展產品。對客戶而言，電子銀行方便快捷并且能節約大量財務成本；對銀行而言，電子銀行不僅節約投入、提高效率，而且大大延伸了銀行業務的觸角和外延，是真正的雙贏和發展趨勢。

五、組合渠道，提升效率

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【關鍵詞】郵政儲蓄銀行 個人金融服務 現狀 對策

在我國郵政儲蓄銀行的發展過程中，必須要充分發揮其自身的個人金融服務的優勢，在競爭激烈的市場中占據比較大的優勢和特色，充分利用這一點大力發展我國郵政儲蓄銀行的個人金融服務業務體系，提升其自身的經濟效益和競爭力。而如何構建和發展，正是當前我國郵政儲蓄銀行在發展道路中迫切解決的問題。

一、郵政儲蓄銀行發展個人金融服務現狀

隨著我國郵政儲蓄銀行的規模不斷擴大，銀行內部控制相關制度的不斷完善，我國金融領域的改革步伐不斷加快，在郵政儲蓄銀行中開展個人金融服務是在當前激烈競爭中想要獲得勝利的必然選擇。首先，郵政儲蓄銀行先后開辦了整存整取定期儲蓄、存本取息定期儲蓄、定活兩便、活期儲蓄、零存整取定期儲蓄、整存零取定期儲蓄、通知存款儲蓄等相關的儲蓄業務。近些年的儲蓄規模不斷擴大，呈迅速增長的趨勢，并且逐漸成為了銀行儲蓄當中的重要角色。其次，在個人業務上也獲得了很好的發展，2005年郵政儲蓄轉變自身的開辦業務，辦理小額的抵押貸款相關業務，逐漸成為了商業銀行中的一員。最后，郵政儲蓄銀行已經開辦了郵政匯兌、保險、代收代付、發行和兌付國債、銷售基金和托管等多項中間業務，并且在努力開展網上匯款、電子匯款等相關的金融業務。

二、郵政儲蓄銀行發展個人金融服務中存在的問題

（一）當前金融產品技術含量較低

總的來說，郵儲的個人金融服務業務主要可以分為兩方面，一方面是高技術含量、高層次的服務業務，另一方面就是簡單操作、低層次的服務業務。低層次的服務業務具有勞動相對密集、獲取利益的能力相對較弱等特征，高層次的服務業務具有獲取利益能力強和技術相對比較密集的特點。目前郵儲的代收、代付以及業務都是簡單操作型的。但是目前國內其他的商業銀行都已經在開發技術含量高、高層次的個人金融服務業務，雖然是未來的發展趨勢，但是郵儲當前的狀況明顯不適應這樣的趨勢。

（二）未形成完整的規模和品牌

隨著我國社會經濟的快速發展，郵政儲蓄銀行雖然獲得了發展，但是與同行業的其他商業銀行相比還具有一定的差距，并且未形成完整的規模和品牌。根據相關的數據統計，發展個人金融服務業務比較好的地區的收入比重可以占總收入的百分之二十以上，而發展相比較較差的地區收入比重還不到百分之一，這中間的差距是很明顯的。這與未形成完整的規模和品牌有較大的關系。

（三）服務質量不高，缺乏創新能力

當前我國的個人金融服務業務領域之間的競爭主要體現在服務和網點兩個方面。雖然郵政儲蓄銀行在網店上具有較強的優勢，但是在服務上還是明顯體現出不足。主要體現在一方面業務人員的素質較低、學歷不高、沒有專業的專業水平；另一方面，行政色彩相對較濃，服務質量不高。并且這些在一定的程度上阻礙了其創新能力的發展，導致郵儲很難在行業中樹立良好的形象。

三、郵政儲蓄銀行發展個人金融服務的相應對策

（一）對市場進行細分，明確自身的定位

在郵政儲蓄銀行發展個人金融服務的過程中，一定要明確優先發展的戰略和個人金融服務業務在市場當中的主導地位，這過程最關鍵的就是要對市場進行細分。郵政儲蓄銀行大部分的網點都在農村，因此，應該重點發展中小城市中的市場和農村中的市場，密切中時農村個人客戶的真正需求，特別是勞務輸出的農民工需求，應該搶占商機，占領農村中最重要的市場，并且能夠發揮自身的親民特性，通過低成本、高標準等相關服務手段滿足客戶的需求，實現利益的最大化。

（二）努力拓展多項業務和品牌

第一，郵政銀行應該充分發揮自身的優勢，開拓支付保險金融業務的市場，重點發展其他類的相關中間業務。在條件允許的基礎上，有效實現系統聯網通用業務，將客戶的資源能夠達到共享的目的，拓展類相關的中間業務。第二，郵政儲蓄銀行應該充分發揮自身的優勢，開發相關自身特色的產品，例如：綠卡集郵、自動繳付、信件通知等，以“郵政+金融”的形式拓展郵政儲蓄銀行的特色產品。第三，郵政儲蓄銀行在與其他商業銀行進行激烈競爭的過程可能會有效實現合作的現實需求。對此，郵政儲蓄銀行可以利用這點優勢，與其他商業銀行進行長期的委托業務。第四，應該根據市場的發展原則，郵政儲蓄銀行應該制定相應的發展戰略措施，以社區為中心，開展個人金融服務業務，努力實現雙贏的最終結果。

（三）優化服務質量，創新服務理念

郵政儲蓄銀行應該將高效、優質、滿意作為服務目標，優化服務質量，提升服務水平，在不斷的探索中創新郵政儲蓄銀行的服務李妮娜，完善產品的售后服務，建立方便快捷的業務處理程序。

綜上所述，郵政儲蓄銀行以其自身的巨大優勢和后天的不斷努力，在開展個人金融服務業務的同時還建立了個人金融服務業體系的框架。雖然在這過程中存在這一些問題，但是通過對市場進行細分，明確自身的定位，努力拓展多項業務和品牌，優化服務質量，創新服務理念等對策不斷提升自身的競爭實力，在眾多競爭者中獨占鰲頭。

參考文獻：

[1]高曙東.郵儲行金融服務外包的策略與實踐――專訪中國郵政儲蓄銀行科技發展部總經理劉玉成[J].中國金融電腦，2015.

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關鍵詞：城市商業銀行；異地經營；戰略定位

一、城市商業銀行的發展歷程

伴隨我國經濟的飛速發展，經濟增長與金融改革滯后的矛盾日益明顯，尤其是中小企業無法從體制內獲取金融資源，這時，主要為地方經濟和中小企業服務的城市信用社應運而生，并進一步發展成為城市商業銀行。進入21世紀，伴隨資金實力的不斷壯大，城市商業銀行開始出現區域聯合的發展趨勢。

城市商業銀行的改革基本圍繞資本擴充和業務擴張進行,大批城市商業銀行進行變革,尋求新的融資渠道,掀起了銀行業上市的第三次浪潮，借此便擁有持續性的資本金補充通道，城市商業銀行不僅在資本來源上日益突出“去區域化”,在業務上也呈現“去區域化”現象。走向全國,正成為眾多城市商業銀行新的發展定位,拋棄“區域化”銀行的傳統定位,積極跨區域發展業務，重塑全國性銀行新形象。

二、城市商業銀行發展面臨的形勢

（一）跨區經營的跨度過大。隨著國家政策逐漸變得寬松,少數城市商業銀行想“一步到位”成為全國性的商行，第一步便直接跨出本省或本經濟區域，管理半徑跨越大過大,對其現有的科技支撐、風險管控能力構成嚴峻的挑戰。

（二）盲目追求大客戶。城市商業銀行的市場定位本是服務中小企業和市民,但異地分行設立之后，受網點因素制約,零售業務和小企業的業務短時間內難以起步,出于利潤壓力,盲目追求大客戶,出現風險積聚的現象。

（三）網點優勢的喪失。城市商業銀行是由城市信用社組建而來的，其最大的一個優勢就是同一城市的網點眾多。但是在異地，城市商業銀行網點通常僅有一兩個，網點劣勢不利于其進行基本的存貸款和中間業務。

（四）“市民銀行”優勢喪失。作為“市民銀行”的城市商業銀行在本地擁有巨大的人氣和人脈,但是跨區域之后，城市商業銀行的這種支持不復存在。

（五）信息優勢的喪失。在本地，城市商業銀行既可通過正規的渠道，查看企業財務報表來了解企業的經營狀況，又可通過非正規渠道，實地觀察企業的經營狀況，“近水樓臺先得月”之信息優勢在異地不復存在。

三、對城市商業銀行的發展建議

（一）城市商業銀行的初級戰略定位

按照SWOT方法，充分發揮城市商業銀行的地緣優勢和快速決策能力，揚長避短，建立其核心發展戰略，在市場定位上應側重于以地方經濟為依托，定位為為中小企業服務、為社區發展服務、重點發展個人零售業務等。

1.定位于為地方經濟服務。城市商業銀行要保持歷史上形成的獨特地方特征、特殊的股權設置、與地方政府聯系密切等優勢，只有利用與地方經濟的交融性，密切保持與地方經濟發展戰略方向上的一致，才能進一步在地方經濟的快速發展和擴散中，擴大自身金融資源的支配范圍。

2.定位于為中小企業服務。中小企業由于經營規模小、抵御市場風險的能力較弱、發展前景不確定性突出等原因，很難具備較高的抵押信用能力和經營信用能力，大銀行因審批成本高、交易成本高和“信息不對稱”等原因不愿涉足。城市商業銀行則由于從業人員本土化、與客戶地域聯系密切、熟悉客戶資信與經營狀況，容易對地方中小企業進行監督，可以充分保障放貸資金的安全性和提供服務的效率。

3.對產品的最優選擇。跨區域經營的異地分支機構，在建立初期由于網點數量不多，所以在產品選擇上，首先要考慮與網點相關性較小的產品，其次通過網上銀行、電話銀行等全天電子化業務渠道，配套提供資金結算等金融服務。

4.流程的調整或重塑。城市商業銀行業務流程本地色彩濃厚，跨區域經營后，業務流程面臨諸多的調整，例如貸款、信用卡申請資料的傳遞和保管、重要空白憑證的領用和管理、貸款的審批權限和風險控制的方法，以及銀行卡的跨行轉接是采取總-分模式，還是采取總-總模式等，都需要進行重新的設計和決策。

（二）城市商業銀行的高級戰略定位

1.風險防范體系科學搭建

首先，完善公司治理結構。從組織架構上理清各機構的職能，將監管層與執行層的功能進行區分，以確保監管者的獨立性和客觀性。系統化和規范化內部審計方法。其次，制定明確的中長期信息科技發展規劃，逐步完善內部審計操作系統和信息科技系統，構建先進的信息科技平臺，實現從管理層到操作層面、由一線業務部門到后臺職能部門的全方位風險管理。再次，加強內部人力資源培訓的配套，因為高效的信息系統、有效的風險管理體制，需要高素質的人才來執行。

2.系統搭建與運行調試

城市商業銀行的綜合業務系統的架構原來是兩級結構，中間環節少、決策鏈條短?？鐓^域經營后，不可避免地要增加一個“分行”的系統層次，一方面要將綜合業務系統進行全面調整，變兩級的業務處理架構為三級架構，另一方面從業務受理、業務授權等方面進行重新設計，同時調試異地分支機構系統的主機設備、前置終端、通訊網絡等。

3.差異化的競爭戰略

差異化競爭的重點和關鍵是塑造特色產品和服務，為客戶創造價值，從而建立起相對于競爭對手的產品差異化優勢。要堅持特色化戰略定位，創新特色產品，突出特色服務。銀行是第三產業，其產品的本質就是服務，特色發展，也就是服務的特色化，要通過服務的特色化、產異化，來尋求不同于別人的金融服務之道。

參考文獻：

[1]戴蕓.圈地的風險與盲區[J].中國商界,2009，(9).