商業(yè)銀行經(jīng)營發(fā)展精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨(dú)特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾?zhǔn)備了不同風(fēng)格的5篇商業(yè)銀行經(jīng)營發(fā)展，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

1、資產(chǎn)負(fù)債現(xiàn)狀的差距

伴隨著商業(yè)銀行經(jīng)營規(guī)模的迅速膨脹，資金來源和資金運(yùn)用結(jié)構(gòu)不匹配問題也運(yùn)而生。銀行資產(chǎn)和負(fù)債不相匹配，存短貸長的矛盾日益突出，一旦市場利率發(fā)生反常翻轉(zhuǎn)，對利率敏感性強(qiáng)的資產(chǎn)和負(fù)債將帶來嚴(yán)重的利率風(fēng)險，導(dǎo)致銀行遭受損失，嚴(yán)重時會危及銀行的生存。20世紀(jì)70年代美國儲備協(xié)會危機(jī)就是由于利率的變化引起的。

從近幾年金融機(jī)構(gòu)總體情況看，流動性總量仍然過剩，但短期流動性指標(biāo)欠佳，流動性比例和流動性缺口率偏離監(jiān)管要求較大。存款來源定期化勢頭減弱，但流動性管理風(fēng)險增大。

數(shù)據(jù)支持。流動比率：某行流動性比率指標(biāo)11.37％，較年初增加1.74個百分點(diǎn)，短期流動性狀況較年初有所好轉(zhuǎn)，但該指標(biāo)距銀監(jiān)會風(fēng)險監(jiān)管（不小于25％）相差較大。流動性缺口率：

流動性缺口率＝（90天內(nèi)到期的表內(nèi)外資產(chǎn)－90天內(nèi)到期的表內(nèi)外負(fù)債）／90天內(nèi)到期的表內(nèi)外資產(chǎn)。某行流動性缺口率-582.73％，距銀監(jiān)會風(fēng)險監(jiān)管（不小于-10％）相差較大。

2、增長方式的差距

我國商業(yè)銀行在對待風(fēng)險與發(fā)展問題上存在樹立正確的觀念難、堅持正確的觀念更難的現(xiàn)象，存在很多非理性的競爭行為，很重要的原因就是看不到銀行這個行業(yè)風(fēng)險的滯后性、隱蔽性、長期性的特征。一些經(jīng)營者不太容易正視風(fēng)險，不愿意放棄隱含過高風(fēng)險的市場機(jī)會，有的經(jīng)營者也不習(xí)慣用長期穩(wěn)定的利潤標(biāo)準(zhǔn)衡量業(yè)績，相反卻熱衷于對個別年度利潤的評價，不考慮對風(fēng)險的撥備和對利潤的沖減，使表面上的高收益與實(shí)際經(jīng)風(fēng)險調(diào)整后的收益之前有很大差距。結(jié)果是長期以來在我國銀行發(fā)展史上形成業(yè)務(wù)規(guī)模快速擴(kuò)張與風(fēng)險大量累計、資產(chǎn)質(zhì)量下降不斷交替出現(xiàn)的怪圈。近年來，這類非理性的行為仍在不斷地以各種方式表現(xiàn)出來。比較典型的是，規(guī)模擴(kuò)張似乎成為某些銀行業(yè)績的唯一衡量尺度，而長期穩(wěn)定的利潤卻不太被評價，作為以風(fēng)險為基本經(jīng)營特征的銀行，這些做法和評價客觀上對我國金融業(yè)的風(fēng)險文化和正確的經(jīng)營理念形成負(fù)面的引導(dǎo)。

3、外部經(jīng)營環(huán)境的差距

我國的宏觀經(jīng)濟(jì)的特殊環(huán)境加劇了信用風(fēng)險向商業(yè)銀行集中。首先，信用風(fēng)險受制于我國金融市場融資結(jié)構(gòu)過于單一。在我國，直接融資的發(fā)展速度一直較慢，與我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展速度始終不相稱。我國企業(yè)債余額占GDP的比重僅為2左右，美國為36、日本25。而在間接融資中的銀行貸款卻一直在大規(guī)模高速擴(kuò)張。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2000年，在我國國內(nèi)金融市場融資格局中，以銀行貸款為主的間接融資所占的比重為72.8，2003年前半年攀升至97.8。目前維持在95以上，遠(yuǎn)高于發(fā)達(dá)國家金融市場融資格局中間接融資只占40以下的比例，這種融資結(jié)構(gòu)使得企業(yè)融資嚴(yán)重依賴以銀行貸款為主的間接融資，而原本可以通過直接融資領(lǐng)域化解和分散的信用風(fēng)險卻過大向商業(yè)銀行集中。其次，宏觀信用管理體系的薄弱導(dǎo)致了我國系統(tǒng)性信用風(fēng)險環(huán)境，從而加劇了信用風(fēng)險在商業(yè)銀行的不斷積聚。我國改革開放20多年來，取得了令人矚目的經(jīng)濟(jì)成果，但是宏觀信用體系沒有得到同步發(fā)展。

在宏觀信用環(huán)境得不到改善、全社會的信用風(fēng)險向商業(yè)銀行過度積累及風(fēng)險管理難度加大的情況下，僅僅依靠商業(yè)銀行自身對風(fēng)險的管理水平和管理能力來控制全社會90以上的信用風(fēng)險，對銀行而言應(yīng)該是勉為其難。而另一方面，目前我國商業(yè)銀行盈利模式環(huán)是依賴于存貸款利差收入，不斷擴(kuò)大貸款規(guī)模也是銀行降低不良貸款率的一個重要途徑，因此，商業(yè)銀行的盈利水平的提高和不良貸款率的下降，客觀上都要求商業(yè)銀行還是要繼續(xù)擴(kuò)大貸款規(guī)模。

（二）業(yè)務(wù)流程自身問題剖析

商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程是指直接或間接為顧客創(chuàng)造價值的一系列相關(guān)邏輯活動的有序集合，不同的業(yè)務(wù)流程設(shè)計是商業(yè)銀行績效和組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程可以分為為直接創(chuàng)造價值的客戶服務(wù)流程和為直接創(chuàng)造價值活動服務(wù)的后臺支持流程。對國有商業(yè)銀行而言，客戶服務(wù)流程依據(jù)目前為客戶提供的產(chǎn)品和服務(wù)，可以分為信貸業(yè)務(wù)流程、零售業(yè)務(wù)流程、表外業(yè)務(wù)流程、咨詢業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)流程等；后臺支持流程可根據(jù)各項管理活動分為綜合管理流程、計劃財務(wù)流程、風(fēng)險管理流程、產(chǎn)品開發(fā)流程、后勤服務(wù)流程等。

隨著商業(yè)銀行規(guī)模機(jī)構(gòu)日趨龐大，部門分工越來越細(xì)，部門考核目標(biāo)分散，使得局部與總體經(jīng)營目標(biāo)出現(xiàn)偏離，在沒有統(tǒng)一的意志和共同目標(biāo)追求的管理背景下，為強(qiáng)化內(nèi)部控制、防范風(fēng)險而設(shè)立的各個控制環(huán)節(jié)，在現(xiàn)實(shí)中卻因受部門分工的影響，往往使部門的意志成為左右事物成敗的砝碼，造成了相對完整的工作分散得支離破碎，相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)也越來越繁多復(fù)雜，使經(jīng)營和協(xié)調(diào)管理成本不斷上升，有時運(yùn)營支出費(fèi)用占銀行收入的50左右，但是運(yùn)營效益卻低下，對市場變化反應(yīng)遲滯。根據(jù)流程診斷的一般方法，我國國有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程主要存在以下問題：

1、業(yè)務(wù)管理環(huán)節(jié)過多，流程周期太長。以信貸業(yè)務(wù)流程為例，一筆貸款從客戶提出申請到支用貸款需要經(jīng)歷的大大小小的環(huán)節(jié)不下二十個，主要的流程環(huán)節(jié)是：客戶申請受理審查貸前調(diào)查項目評估風(fēng)險審查貸款審批合同審查用款條件審查客戶用款，這里的受理審查、貸前調(diào)查、項目評估、風(fēng)險審查、貸款審批、用款條件審查等環(huán)節(jié)基本上都是對客戶資信的審查，貸前調(diào)查要寫調(diào)查報告，項目評估要寫評估報告，風(fēng)險審查要寫審查報告，貸款審批要準(zhǔn)備審批報告，不僅重復(fù)勞動，效率低下，而且不易明確責(zé)任。不僅如此，一筆額度較大的貸款不僅要經(jīng)過同級機(jī)構(gòu)的多個環(huán)節(jié)，由多個部門的經(jīng)辦人員和主管審查，而且還要層層上報，層層審核。據(jù)統(tǒng)計，國有商業(yè)銀行一筆信貸業(yè)務(wù)的平均處理時間（從客戶提出申請到用款）長達(dá)數(shù)月，根本無法滿足市場競爭的需要。因此，盡管有些審查是必要的，但為此投入大量的人力、物力、財力和時間，付出如此高昂的管理成本和效率代價卻是不可行的。

2、業(yè)務(wù)流程的設(shè)計不是為客戶提供最方便的服務(wù)，缺乏差別化和多樣化的服務(wù)流程。國有商業(yè)銀行現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程是為適應(yīng)既有的組織結(jié)構(gòu)和滿足管理的需要設(shè)置的，“流程為組織而定”，籠統(tǒng)地按活動的相同性或相似性，將從事相同或相似活動的人合在一起，形成職能型群體，每一個職能性群體所從事的工作，對于一個完整的流程來說，只是其中的一個部分，在這樣的組織中，從客戶的需要來看，完整的業(yè)務(wù)流程常常被割離開來。國有商業(yè)銀行盡管進(jìn)行了很多改革，但往往熱衷于權(quán)力和資源的再分配，部門設(shè)計和部門職責(zé)劃分沒有打破傳統(tǒng)的思定式，而且一般是在機(jī)構(gòu)調(diào)整之后再去設(shè)計連接各部門的業(yè)務(wù)流程，或只是對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行一些修補(bǔ)性的工作，這樣形成的業(yè)務(wù)流程不可能是方便客戶的流程。另外，國有商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程僵化單一，沒有根據(jù)不同客戶、不同業(yè)務(wù)的風(fēng)險高低設(shè)計不同的業(yè)務(wù)流程，而是根據(jù)業(yè)務(wù)金額的大小劃分管理權(quán)限，往往造成越是優(yōu)質(zhì)客戶、越是大客戶的審批環(huán)節(jié)越多，業(yè)務(wù)流程越復(fù)雜。

3、各業(yè)務(wù)流程彼此不協(xié)調(diào)，甚至存在沖突。國有商業(yè)銀行服務(wù)流程往往由各業(yè)務(wù)管理部門自行制定，彼此間缺少銜接和協(xié)調(diào)，存在重復(fù)和沖突。譬如，國有商業(yè)銀行雖然設(shè)有專門的信息部門，但沒有建立統(tǒng)一的信息流程，各業(yè)務(wù)經(jīng)營和管理部門為了自身需要，都有自己的信息渠道和信息處理流程，前臺業(yè)務(wù)部門有業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)，后臺風(fēng)險部門有管理信息系統(tǒng)，會計部門有會計信息系統(tǒng)，各流程之間的信息資料不能共享，重復(fù)錄入，更重要的是各口徑的數(shù)據(jù)不一致，帶來管理上的混亂。而且目前國有商業(yè)銀行相當(dāng)部分的信息依賴手工填報和匯總，給基層行的正常經(jīng)營帶來了極大的工作壓力。實(shí)際上，銀行的各項流程都存在相互制約、相互影響的關(guān)系，所以銀行應(yīng)該特別重視流程之間的相互作用和匹配。也就是說，不僅要對單項流程進(jìn)行合理的整合，更應(yīng)加強(qiáng)流程網(wǎng)絡(luò)的總體規(guī)劃，使流程之間彼此協(xié)調(diào)，減少磨擦和阻力，降低系統(tǒng)內(nèi)耗。

4、一些不必要的后臺支持流程占據(jù)了大量的人力物力。國有商業(yè)銀行機(jī)構(gòu)龐大，部門林立，人員眾多，是功能齊全的“小社會”，在一些管理層后勤服務(wù)等非業(yè)務(wù)人員在數(shù)量上甚至超過了業(yè)務(wù)人員。一些非核心業(yè)務(wù)，如員工培訓(xùn)、科技開發(fā)，國有商業(yè)銀行也往往自我承擔(dān)，投入大量的人力、財力不說，質(zhì)量也難以保證，跟不上時代的步伐。

（三）價值流程與業(yè)務(wù)流程的分離

以利潤收入與成本資產(chǎn)負(fù)債業(yè)務(wù)為系統(tǒng)列的價值流和以市場金融產(chǎn)品資產(chǎn)負(fù)債業(yè)務(wù)為系列的業(yè)務(wù)流往上自成體系，雖然二者的交匯點(diǎn)為資產(chǎn)負(fù)債業(yè)務(wù)，但在現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營活動中，兩者的軌跡往往難以重合。

篇2

[關(guān)鍵詞] 銀行 盈利能力 股份制改革 產(chǎn)品創(chuàng)新

一、我國商業(yè)銀行經(jīng)營現(xiàn)狀

1.盈利能力方面。我國商業(yè)銀行的盈利能力與國外銀行相比，存在較大差距。首先，國有商業(yè)銀行的資本收益率普遍很低，只有5%左右，而且呈逐年下降趨勢，而同期英國銀行業(yè)的平均資本收益率高達(dá)26%。我國股份制商業(yè)銀行的盈利能力相對較強(qiáng)，但2000年進(jìn)入世界1000家大銀行的5家股份制商業(yè)銀行的平均資本收益率也只有11%，與國外銀行同樣存在較大的差距。

2.資產(chǎn)質(zhì)量方面。截至2004年6月，國有商業(yè)銀行不良貸款余額為1.52萬億元，比年初減少4014億元；不良貸款比率為15.59%，比年初下降4.82個百分點(diǎn)。截至2003年9月，股份制銀行不良貸款余額為1689.4億元，比2002年底增加72.4億元；不良貸款比率為7.4%，比2002年底下降2.2個百分點(diǎn)。不良貸款比率的下降，意味著我國商業(yè)銀行資產(chǎn)質(zhì)量的不斷提高，但也不能排除部分銀行擴(kuò)大貸款規(guī)模或增加長期貸款數(shù)額，即以擴(kuò)大分母的方式，來降低不良貸款比率。

3.資本金方面。截至2003年底，包括政策性銀行在內(nèi)，我國所有銀行類金融機(jī)構(gòu)的平均資本充足率為6.3%左右，四大國有銀行的平均資本充足率僅為5%左右，遠(yuǎn)低于巴塞爾資本協(xié)議規(guī)定的8%的警戒線。

二、我國商業(yè)銀行經(jīng)營過程中存在的問題分析

1.產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一，治理結(jié)構(gòu)不完善。國有商業(yè)銀行屬于國有企業(yè)，國家單一享有對國有商業(yè)銀行的國有產(chǎn)權(quán)，導(dǎo)致所有者虛置、產(chǎn)權(quán)主體不到位，銀行內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制薄弱，無法實(shí)現(xiàn)整體的有效運(yùn)行，從而對國有產(chǎn)權(quán)保護(hù)不力。國有商業(yè)銀行所有者的非人格化和它與政府之間的密切關(guān)系，導(dǎo)致社會資源利用率不高，使銀行的壞賬率和銀行的風(fēng)險增高。

2.產(chǎn)品創(chuàng)新能力不足、經(jīng)營模式單一。近年來，我國銀行業(yè)雖注重拓展銀行中間業(yè)務(wù)，如委托理財、基金托管、代收代付和客戶理財?shù)龋涌彀l(fā)展電子銀行和網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)，但從總體上看，大部分商業(yè)銀行的經(jīng)營業(yè)務(wù)仍處于以國內(nèi)業(yè)務(wù)為主的傳統(tǒng)存、貸、匯范疇，金融創(chuàng)新的步伐遠(yuǎn)落后于西方銀行業(yè)的發(fā)展進(jìn)程。

3.信貸期限結(jié)構(gòu)錯配。無論是從存量指標(biāo)來看還是從增量指標(biāo)來看，近年來商業(yè)銀行資產(chǎn)長期化、負(fù)債短期化的趨勢十分明顯。今年在國家宏觀調(diào)控、信貸緊縮、不斷提高金融機(jī)構(gòu)存款準(zhǔn)備金的情況下，商業(yè)銀行中長期貸款比例繼續(xù)上升，信貸期限結(jié)構(gòu)錯配問題尤為突出。這些問題如不能得到有效的解決，會加大流動性風(fēng)險，引發(fā)商業(yè)銀行支付困難，直至最終引發(fā)系統(tǒng)性金融風(fēng)險。同時，國家中長期建設(shè)資金高度依賴銀行供應(yīng)，會使經(jīng)濟(jì)風(fēng)險過分集中于銀行體系，給商業(yè)銀行的經(jīng)營管理帶來更大的風(fēng)險。

4.外資銀行的進(jìn)入加劇競爭程度。根據(jù)我國與世貿(mào)組織的有關(guān)協(xié)議，在2006年底我國全面開放了銀行業(yè)，外資金融機(jī)構(gòu)享受與中資金融機(jī)構(gòu)同等的國民待遇，外資銀行與中資銀行在公平、對等的基礎(chǔ)上展開競爭。

三、相關(guān)對策建議

1.實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化，完善治理結(jié)構(gòu)。實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化、解決政企不分是國有商業(yè)銀行股份制改造的重要目標(biāo)之一。在金融體制和金融市場的深刻變化下，要對商業(yè)銀行進(jìn)行制度創(chuàng)新，真正按照現(xiàn)代商業(yè)銀行的標(biāo)準(zhǔn)，建立內(nèi)控嚴(yán)密、運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)范高效的經(jīng)營機(jī)制和管理體制，全面提升其經(jīng)營管理水平和盈利水平，使我國商業(yè)銀行成為法人治理結(jié)構(gòu)完善、內(nèi)控機(jī)制健全、按照市場化機(jī)制運(yùn)作的現(xiàn)代商業(yè)銀行。經(jīng)過幾年來的改革，國有商業(yè)銀行穩(wěn)步發(fā)展，工行、中行、建行、交行完成股份制改造并先后在境內(nèi)外上市，在公司治理和經(jīng)營理念上發(fā)生了深刻變化，銀行綜合實(shí)力、資產(chǎn)質(zhì)量、盈利能力、管理水平和核心競爭力都有了很大提高。

2.進(jìn)行產(chǎn)品與經(jīng)營模式創(chuàng)新。在競爭日益加劇的時代，產(chǎn)品和經(jīng)營模式的創(chuàng)新能力，在一定程度上體現(xiàn)了銀行的競爭能力。各商業(yè)銀行要根據(jù)自身的特點(diǎn)和優(yōu)勢，正確選擇服務(wù)對象、服務(wù)區(qū)域、服務(wù)行業(yè)和業(yè)務(wù)品種。加大以消費(fèi)信貸等為代表的新貸款業(yè)務(wù)的比重，發(fā)展個人理財業(yè)務(wù)；加大以信用卡、衍生金融工具等為代表的中間業(yè)務(wù)的創(chuàng)新力度，優(yōu)化銀行盈利結(jié)構(gòu)；利用分業(yè)經(jīng)營政策日益松動的形勢，進(jìn)行經(jīng)營模式創(chuàng)新，加強(qiáng)商業(yè)銀行和其他非銀行金融機(jī)構(gòu)之間的合作，為將來的混業(yè)經(jīng)營做準(zhǔn)備。

3.引進(jìn)境外戰(zhàn)略投資者，整合現(xiàn)有資源和充分利用外部資源。通過出售部分股權(quán)給境外投資者，與境外戰(zhàn)略投資者建立利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的機(jī)制，使境外投資者投入相應(yīng)的資本、技術(shù)、管理及產(chǎn)品，提升我國商業(yè)銀行的市場競爭力。通過近幾年的實(shí)踐證明這也是一種很有成效的提升國有商業(yè)銀行競爭力的方式。

4.建立高效的監(jiān)管機(jī)制。借鑒巴塞爾協(xié)議的有關(guān)規(guī)定，不斷改革和完善商業(yè)銀行監(jiān)管體制，對商業(yè)銀行進(jìn)行全過程、多方位的監(jiān)管。通過完善各種監(jiān)管手段和方式，實(shí)現(xiàn)對各商業(yè)銀行從市場準(zhǔn)入到市場推出的全面管理。監(jiān)管重點(diǎn)在原有以合規(guī)性為主的基礎(chǔ)上，逐步過渡到合規(guī)性和風(fēng)險性并重；抓緊制定已出臺的商業(yè)銀行法規(guī)的實(shí)施細(xì)則，以增強(qiáng)法規(guī)的可操作性，盡快制定網(wǎng)絡(luò)銀行監(jiān)管方面的法律法規(guī)；不斷完善商業(yè)銀行的監(jiān)管方式，強(qiáng)化社會獨(dú)立審計體系和其他社會監(jiān)督的作用。

5.建立一支適應(yīng)現(xiàn)代化商業(yè)銀行經(jīng)營管理要求的員工隊伍。首先，必須建立一支具有較強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力、控制力和執(zhí)行力的管理團(tuán)隊；其次，要建立靈活的用人機(jī)制和市場化的人力資源管理制度，研究符合市場規(guī)則的激勵約束機(jī)制；最后，根據(jù)經(jīng)營管理的需要，可考慮從境外聘請高級管理人員。

篇3

關(guān)鍵詞：農(nóng)村商業(yè)銀行；風(fēng)險控制；業(yè)務(wù)創(chuàng)新

一、湖北農(nóng)村商業(yè)銀行的發(fā)展現(xiàn)狀

我國農(nóng)村商業(yè)銀行發(fā)展至今已有近20年時間，農(nóng)村商業(yè)銀行作為農(nóng)村金融改革的產(chǎn)物，憑借其靈活的管理體制、高效的業(yè)務(wù)流程、規(guī)范的公司治理等優(yōu)勢，扎根農(nóng)村市場，開拓經(jīng)營，成為農(nóng)村金融市場的領(lǐng)跑者。2010年，銀監(jiān)會表示未來五年，農(nóng)信社股份制改革將全面完成，為此銀監(jiān)會將不再組建農(nóng)村合作銀行，現(xiàn)有農(nóng)村合作銀行也要改制為農(nóng)村商業(yè)銀行。截至2017年6月我國農(nóng)村商業(yè)銀行總資產(chǎn)達(dá)到318445億元，比上年同期增長了12.4%，國家政策的大力支持，更是為農(nóng)村商業(yè)銀行的發(fā)展提供了良好的平臺。目前，全國農(nóng)村商業(yè)銀行數(shù)量已超過1000家，其中湖北省就有77家。是較早全面完成農(nóng)村商業(yè)銀行組建工作的省份之一，但實(shí)際發(fā)展情況相比其他幾個早期成立農(nóng)商行的省份來說還處在較為落后的狀態(tài)。

二、湖北農(nóng)村商業(yè)銀行發(fā)展面臨的問題

1.缺乏業(yè)務(wù)創(chuàng)新，業(yè)務(wù)特色不明確。目前，湖北大部分農(nóng)商行的業(yè)務(wù)范疇都是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，如存款、貸款、結(jié)算票據(jù)等，業(yè)務(wù)服務(wù)范圍還局限在當(dāng)?shù)兀诳蛻粜哪恐袥]有辨識度。可對比其他省市有些發(fā)展較好的農(nóng)商行，已經(jīng)開始進(jìn)行業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大和改進(jìn)，為贏取更大的市場做準(zhǔn)備。自從重慶農(nóng)村商業(yè)銀行2010年12月8日在香港成功上市，成為首家成果IPO的農(nóng)村商業(yè)銀行，多家農(nóng)村商業(yè)銀行都在積極謀求上市，廣州農(nóng)村商業(yè)銀行已經(jīng)啟動IPO和上市前的準(zhǔn)備工作，上海農(nóng)村商業(yè)銀行、張家港農(nóng)村商業(yè)銀行、吳江農(nóng)村商業(yè)銀行、常熟農(nóng)村商業(yè)銀行、江陰農(nóng)村商業(yè)銀行、天津?yàn)I海新區(qū)農(nóng)村商業(yè)銀行都在積極進(jìn)行上市沖刺工作。各商業(yè)銀行都在尋求新的突破，也會根據(jù)用戶需要設(shè)計開發(fā)新型業(yè)務(wù)，如重慶市農(nóng)村商業(yè)銀行開始推廣手機(jī)銀行，利用大眾通信工具開展金融服務(wù)，有利于拓寬農(nóng)村地區(qū)金融服務(wù)覆蓋面，改善支付環(huán)境和提升農(nóng)村支付效率，減少現(xiàn)金流通，提升農(nóng)村信息化建設(shè)，助推銀行轉(zhuǎn)型與農(nóng)村消費(fèi)習(xí)慣轉(zhuǎn)變。2.不良貸款率高，風(fēng)險控制機(jī)制不完善。根據(jù)銀監(jiān)會的數(shù)據(jù)，2017年二季度農(nóng)村商業(yè)銀行的不良貸款率達(dá)到了2.81%，是各類商業(yè)銀行里最高的。農(nóng)村商業(yè)銀行等農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)風(fēng)險防范意識不強(qiáng)，風(fēng)險控制機(jī)制不完善，其所投資的非標(biāo)準(zhǔn)化債權(quán)資產(chǎn)資信等級亦較低，這亦導(dǎo)致部分低等級的非標(biāo)準(zhǔn)化債權(quán)資產(chǎn)業(yè)務(wù)成為重災(zāi)區(qū)，因此農(nóng)村商業(yè)銀行的放貸風(fēng)險較其他銀行更高。可經(jīng)營規(guī)模較小，資本實(shí)力不足制約了農(nóng)村商業(yè)銀行對投資項目的選擇范圍。3.員工整體素質(zhì)不高。大部分農(nóng)村商業(yè)銀行是由農(nóng)村信用社發(fā)展而來，人員構(gòu)成也基本與信用社時期保持一致，尤其缺乏高素質(zhì)的管理人才。大部分員工的思想還停留在信用社時期，未能適應(yīng)現(xiàn)代金融市場的變化，因此體現(xiàn)在工作及服務(wù)上往往表現(xiàn)出創(chuàng)新意識及能力不足，在管理上缺乏前瞻性和創(chuàng)新性，對銀行的業(yè)務(wù)開展有很大的影響。

三、發(fā)展建議

1.推進(jìn)體制機(jī)制改革。通過優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)布局適度擴(kuò)大農(nóng)村地區(qū)網(wǎng)點(diǎn)覆蓋面，加大對農(nóng)業(yè)開發(fā)和水利、貧困地區(qū)公路等農(nóng)業(yè)農(nóng)村基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的貸款力度，創(chuàng)新服務(wù)“三農(nóng)”融資模式。隨著農(nóng)村經(jīng)濟(jì)環(huán)境的轉(zhuǎn)變及鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的改制，“三農(nóng)”的定義比以前更加廣泛，農(nóng)村商業(yè)銀行的服務(wù)對象的金融需求與傳統(tǒng)農(nóng)戶的簡單融資需求相比，要求更高、范圍更廣。2.完善風(fēng)險控制機(jī)制。2014年銀監(jiān)會下發(fā)了《關(guān)于加強(qiáng)農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)非標(biāo)準(zhǔn)化債權(quán)資產(chǎn)投資業(yè)務(wù)監(jiān)管有關(guān)事項的通知》，文件對農(nóng)村不能中小金融機(jī)構(gòu)投資非標(biāo)準(zhǔn)化債權(quán)資產(chǎn)的風(fēng)險控制提出了進(jìn)一步要求。要求農(nóng)商行等農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)嚴(yán)格執(zhí)行貸款審查制度，通過風(fēng)險管理理念、意識、文化的培訓(xùn)，加強(qiáng)全員風(fēng)險防范意識。3.積極開發(fā)符合農(nóng)村金融市場需求的金融產(chǎn)品和服務(wù)方式。要求銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)主動適應(yīng)農(nóng)村實(shí)際、農(nóng)業(yè)特點(diǎn)、農(nóng)民需求，提升金融支農(nóng)能力，推動金融資源繼續(xù)向“三農(nóng)”傾斜是近兩年我國金融政策的重要工作。農(nóng)村商業(yè)銀行應(yīng)針對農(nóng)村市場，開發(fā)適應(yīng)農(nóng)民使用習(xí)慣和需求的金融產(chǎn)品和服務(wù)，推進(jìn)基礎(chǔ)金融服務(wù)。引導(dǎo)農(nóng)民利用現(xiàn)有政策優(yōu)勢和農(nóng)業(yè)資源等有利條件，開展農(nóng)業(yè)科技研發(fā)，創(chuàng)新農(nóng)產(chǎn)品流通方式，支持農(nóng)產(chǎn)品市場轉(zhuǎn)型升級，加大對現(xiàn)代化農(nóng)業(yè)建設(shè)的支持。4.引進(jìn)和培養(yǎng)人才，適應(yīng)農(nóng)村商業(yè)銀行發(fā)展需求。一方面，通過各種方式引進(jìn)各類管理及技術(shù)人才，以適應(yīng)銀行在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的變化及發(fā)展；另一方面，要對銀行現(xiàn)有員工進(jìn)行培訓(xùn)，增強(qiáng)服務(wù)意識及風(fēng)險控制意識，提高對行業(yè)對市場的認(rèn)識，了解新的技術(shù)及業(yè)務(wù)，學(xué)習(xí)行業(yè)先進(jìn)的工作方式，做到全員素質(zhì)的整體提升。隨著地區(qū)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，客戶的認(rèn)識日漸成熟，對銀行的經(jīng)營能力和服務(wù)水平的要求也會越來越高，因此，銀行管理者要不斷學(xué)習(xí)新的管理理念和方法，培養(yǎng)優(yōu)秀員工，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，提高客戶的滿意度，增強(qiáng)競爭實(shí)力。

綜上所述，湖北農(nóng)村商業(yè)銀行想要在眾多商業(yè)銀行中占有一席之地，應(yīng)結(jié)合湖北的區(qū)位優(yōu)勢和先天的自然資源等有利條件，開創(chuàng)新業(yè)務(wù)，擴(kuò)大市場，努力提高自身的實(shí)力，積極尋求突破，為未來發(fā)展尋求更多出路。

作者:桂玫玫 單位:長江工程職業(yè)技術(shù)學(xué)院

參考文獻(xiàn)：

[1]《深入推進(jìn)銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)體制機(jī)制改革大力支持農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化建設(shè)》.普惠金融部，2015.

[2]胡力.湖北農(nóng)村商業(yè)銀行競爭力分析.時代農(nóng)機(jī),2016.

[3]劉云濤.互聯(lián)網(wǎng)思維下商業(yè)銀行服務(wù)“三農(nóng)”的實(shí)踐與思考——基于對農(nóng)行湖北分行營業(yè)部的調(diào)查.武漢金融,2017.

篇4

（一）經(jīng)營發(fā)展現(xiàn)狀及差距

1、增長方式的差距

我國商業(yè)銀行在對待風(fēng)險與發(fā)展問題上存在樹立正確的觀念難、堅持正確的觀念更難的現(xiàn)象，存在很多非理性的競爭行為，[找文章到文秘站 ()一站在手，寫作無憂!]很重要的原因就是看不到銀行這個行業(yè)風(fēng)險的滯后性、隱蔽性、長期性的特征。一些經(jīng)營者不太容易正視風(fēng)險，不愿意放棄隱含過高風(fēng)險的市場機(jī)會，有的經(jīng)營者也不習(xí)慣用長期穩(wěn)定的利潤標(biāo)準(zhǔn)衡量業(yè)績，相反卻熱衷于對個別年度利潤的評價，不考慮對風(fēng)險的撥備和對利潤的沖減，使表面上的高收益與實(shí)際經(jīng)風(fēng)險調(diào)整后的收益之前有很大差距。結(jié)果是長期以來在我國銀行發(fā)展史上形成業(yè)務(wù)規(guī)模快速擴(kuò)張與風(fēng)險大量累計、資產(chǎn)質(zhì)量下降不斷交替出現(xiàn)的怪圈。近年來，這類非理性的行為仍在不斷地以各種方式表現(xiàn)出來。比較典型的是，規(guī)模擴(kuò)張似乎成為某些銀行業(yè)績的唯一衡量尺度，而長期穩(wěn)定的利潤卻不太被評價，作為以風(fēng)險為基本經(jīng)營特征的銀行，這些做法和評價客觀上對我國金融業(yè)的風(fēng)險文化和正確的經(jīng)營理念形成負(fù)面的引導(dǎo)。

2、資產(chǎn)負(fù)債現(xiàn)狀的差距

伴隨著商業(yè)銀行經(jīng)營規(guī)模的迅速膨脹，資金來源和資金運(yùn)用結(jié)構(gòu)不匹配問題也運(yùn)而生。銀行資產(chǎn)和負(fù)債不相匹配，存短貸長的矛盾日益突出，一旦市場利率發(fā)生反常翻轉(zhuǎn)，對利率敏感性強(qiáng)的資產(chǎn)和負(fù)債將帶來嚴(yán)重的利率風(fēng)險，導(dǎo)致銀行遭受損失，嚴(yán)重時會危及銀行的生存。20世紀(jì)70年代美國儲備協(xié)會危機(jī)就是由于利率

的變化引起的。

從近幾年金融機(jī)構(gòu)總體情況看，流動性總量仍然過剩，但短期流動性指標(biāo)欠佳，

流動性比例和流動性缺口率偏離監(jiān)管要求較大。存款來源定期化勢頭減弱，但流

動性管理風(fēng)險增大。

數(shù)據(jù)支持。流動比率：某行流動性比率指標(biāo)11.37％，較年初增加1.74個百分點(diǎn)，

短期流動性狀況較年初有所好轉(zhuǎn)，但該指標(biāo)距銀監(jiān)會風(fēng)險監(jiān)管（不小于25％）相

差較大。流動性缺口率：

流動性缺口率＝（90天內(nèi)到期的表內(nèi)外資產(chǎn)－90天內(nèi)到期的表內(nèi)外負(fù)債）／90天

內(nèi)到期的表內(nèi)外資產(chǎn)。某行流動性缺口率-582.73％，距銀監(jiān)會風(fēng)險監(jiān)管（不小于

-10％）相差較大。

3、外部經(jīng)營環(huán)境的差距

我國的宏觀經(jīng)濟(jì)的特殊環(huán)境加劇了信用風(fēng)險向商業(yè)銀行集中。首先，信用風(fēng)險受

制于我國金融市場融資結(jié)構(gòu)過于單一。在我國，直接融資的發(fā)展速度一直較慢，

與我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展速度始終不相稱。我國企業(yè)債余額占GDP的比重僅為2左右，美

國為36、日本25。而在間接融資中的銀行貸款卻一直在大規(guī)模高速擴(kuò)張。相關(guān)

數(shù)據(jù)顯示，20__年，在我國國內(nèi)金融市場融資格局中，以銀行貸款為主的間接融

資所占的比重為72.8，20__年前半年攀升至97.8。目前維持在95以上，遠(yuǎn)高于

發(fā)達(dá)國家金融市場融資格局中間接融資只占40以下的比例，這種融資結(jié)構(gòu)使得企

業(yè)融資嚴(yán)重依賴以銀行貸款為主的間接融資，而原本可以通過直接融資領(lǐng)域化解

和分散的信用風(fēng)險卻過大向商業(yè)銀行集中。其次，宏觀信用管理體系的薄弱導(dǎo)致

了我國系統(tǒng)性信用風(fēng)險環(huán)境，從而加劇了信用風(fēng)險在商業(yè)銀行的不斷積聚。我國

改革開放20多年來，取得了令人矚目的經(jīng)濟(jì)成果，但是宏觀信用體系沒有得到同

步發(fā)展。

在宏觀信用環(huán)境得不到改善、全社會的信用風(fēng)險向商業(yè)銀行過度積累及風(fēng)險管理

難度加大的情況下，僅僅依靠商業(yè)銀行自身對風(fēng)險的管理水平和管理能力來控制

全社會90以上的信用風(fēng)險，對銀行而言應(yīng)該是勉為其難。而另一方面，目前我國

商業(yè)銀行盈利模式環(huán)是依賴于存貸款利差收入，不斷擴(kuò)大貸款規(guī)模也是銀行降低

不良貸款率的一個重要途徑，因此，商業(yè)銀行的盈利水平的提高和不良貸款率的

下降，客觀上都要求商業(yè)銀行還是要繼續(xù)擴(kuò)大貸款規(guī)模。

（二）業(yè)務(wù)流程自身問題剖析

商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程是指直接或間接為顧客創(chuàng)造價值的一系列相關(guān)邏輯活動的有

序集合，不同的業(yè)務(wù)流程設(shè)計是商業(yè)銀行績效和組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。商業(yè)銀行的業(yè)

務(wù)流程可以分為為直接創(chuàng)造價值的客戶服務(wù)流程和為直接創(chuàng)造價值活動服務(wù)的后

臺支持流程。對國有商業(yè)銀行而言，客戶服務(wù)流程依據(jù)目前為客戶提供的產(chǎn)品和

服務(wù)，可以分為信貸業(yè)務(wù)流程、零售業(yè)務(wù)流程、表外業(yè)務(wù)流程、咨詢業(yè)務(wù)流程、

業(yè)務(wù)流程等；后臺支持流程可根據(jù)各項管理活動分為綜合管理流程、計劃財

務(wù)流程、風(fēng)險管理流程、產(chǎn)品開發(fā)流程、后勤服務(wù)流程等。

隨著商業(yè)銀行規(guī)模機(jī)構(gòu)日趨龐大，部門分工越來越細(xì)，部門考核目標(biāo)分散，使得

局部與總體經(jīng)營目標(biāo)出現(xiàn)偏離，在沒有統(tǒng)一的意志和共同目標(biāo)追求的管理背景下

，為強(qiáng)化內(nèi)部控制、防范風(fēng)險而設(shè)立的各個控制環(huán)節(jié)，在現(xiàn)實(shí)中卻因受部門分工

的影響，往往使部門的意志成為左右事物成敗的砝碼，造成了相對完整的工作分

散得支離破碎，相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)也越來越繁多復(fù)雜，使經(jīng)營和協(xié)調(diào)管理成本不斷上

升，有時運(yùn)營支出費(fèi)用占銀行收入的50左右，但是運(yùn)營效益卻低下，對市場變化

反應(yīng)遲滯。根據(jù)流程診斷的一般方法，我國國有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程主要存在以下

問題：

1、業(yè)務(wù)管理環(huán)節(jié)過多，流程周期太長。以信貸業(yè)務(wù)流程為例，一筆貸款從客戶提

出申請到支用貸款需要經(jīng)歷的大大小小的環(huán)節(jié)不下二十個，主要的流程環(huán)節(jié)是：

客戶申請受理審查貸前調(diào)查項目評估風(fēng)險審查貸款審批合同審查

用款條件審查客戶用款，這里的受理審查、貸前調(diào)查、項目評估、風(fēng)險審查、

貸款審批、用款條件審查等環(huán)節(jié)基本上都是對客戶資信的審查，貸前調(diào)查要寫調(diào)

查報告，項目評估要寫評估報告，風(fēng)險審查要寫審查報告，貸款審批要準(zhǔn)備審批

報告，不僅重復(fù)

勞動，效率低下，而且不易明確責(zé)任。不僅如此，一筆額度較大的貸款不僅要經(jīng)過同級機(jī)構(gòu)的多個環(huán)節(jié)，由多個部門的經(jīng)辦人員和主管審查，而

且還要層層上報，層層審核。據(jù)統(tǒng)計，國有商業(yè)銀行一筆信貸業(yè)務(wù)的平均處理時

間（從客戶提出申請到用款）長達(dá)數(shù)月，根本無法滿足市場競爭的需要。因此，

盡管有些審查是必要的，但為此投入大量的人力、物力、財力和時間，付出如此

高昂的管理成本和效率代價卻是不可行的。

2、業(yè)務(wù)流程的設(shè)計不是為客戶提供最方便的服務(wù)，缺乏差別化和多樣化的服務(wù)流

程。國有商業(yè)銀行現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程是為適應(yīng)既有的組織結(jié)構(gòu)和滿足管理的需要設(shè)

置的，“流程為組織而定”，籠統(tǒng)地按活動的相同性或相似性，將從事相同或相

似活動的人合在一起，形成職能型群體，每一個職能性群體所從事的工作，對于

一個完整的流程來說，只是其中的一個部分，在這樣的組織中，從客戶的需要來

看，完整的業(yè)務(wù)流程常常被割離開來。國有商業(yè)銀行盡管進(jìn)行了很多改革，但往

往熱衷于權(quán)力和資源的再分配，部門設(shè)計和部門職責(zé)劃分沒有打破傳統(tǒng)的思定式

，而且一般是在機(jī)構(gòu)調(diào)整之后再去設(shè)計連接各部門的業(yè)務(wù)流程，或只是對業(yè)務(wù)流

程進(jìn)行一些修補(bǔ)性的工作，這樣形成的業(yè)務(wù)流程不可能是方便客戶的流程。另外

，國有商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程僵化單一，沒有根據(jù)不同客戶、不同業(yè)務(wù)的風(fēng)險高低

設(shè)計不同的業(yè)務(wù)流程，而是根據(jù)業(yè)務(wù)金額的大小劃分管理權(quán)限，往往造成越是優(yōu)

質(zhì)客戶、越是大客戶的審批環(huán)節(jié)越多，業(yè)務(wù)流程越復(fù)雜。

3、各業(yè)務(wù)流程彼此不協(xié)調(diào)，甚至存在沖突。國有商業(yè)銀行服務(wù)流程往往由各業(yè)務(wù)

管理部門自行制定，彼此間缺少銜接和協(xié)調(diào)，存在重復(fù)和沖突。譬如，國有商業(yè)

銀行雖然設(shè)有專門的信息部門，但沒有建立統(tǒng)一的信息流程，各業(yè)務(wù)經(jīng)營和管理

部門為了自身需要，都有自己的信息渠道和信息處理流程，前臺業(yè)務(wù)部門有業(yè)務(wù)

信息系統(tǒng)，后臺風(fēng)險部門有管理信息系統(tǒng)，會計部門有會計信息系統(tǒng)，各流程之

間的信息資料不能共享，重復(fù)錄入，更重要的是各口徑的數(shù)據(jù)不一致，帶來管理

上的混亂。而且目前國有商業(yè)銀行相當(dāng)部分的信息依賴手工填報和匯總，給基層

行的正常經(jīng)營帶來了極大的工作壓力。實(shí)際上，銀行的各項流程都存在相互制約

、相互影響的關(guān)系，所以銀行應(yīng)該特別重視流程之間的相互作用和匹配。也就是

說，不僅要對單項流程進(jìn)行合理的整合，更應(yīng)加強(qiáng)流程網(wǎng)絡(luò)的總體規(guī)劃，使流程

之間彼此協(xié)調(diào)，減少磨擦和阻力，降低系統(tǒng)內(nèi)耗。

4、一些不必要的后臺支持流程占據(jù)了大量的人力物力。國有商業(yè)銀行機(jī)構(gòu)龐大，

部門林立，人員眾多，是功能齊全的“小社會”，在一些管理層后勤服務(wù)等非業(yè)

務(wù)人員在數(shù)量上甚至超過了業(yè)務(wù)人員。一些非核心業(yè)務(wù)，如員工培訓(xùn)、科技開發(fā)

，國有商業(yè)銀行也往往自我承擔(dān)，投入大量的人力、財力不說，質(zhì)量也難以保證

，跟不上時代的步伐。

（三）價值流程與業(yè)務(wù)流程的分離

以利潤收入與成本資產(chǎn)負(fù)債業(yè)務(wù)為系統(tǒng)列的價值流和以市場金融產(chǎn)品資

產(chǎn)負(fù)債業(yè)務(wù)為系列的業(yè)務(wù)流往上自成體系，雖然二者的交匯點(diǎn)為資產(chǎn)負(fù)債業(yè)務(wù)，

但在現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營活動中，兩者的軌跡往往難以重合。

1、銀行業(yè)務(wù)的產(chǎn)品越接近市場，單位產(chǎn)品的價值量（或成本收入比）就越模糊，

利潤對產(chǎn)品的控制力也越差。極易形成為實(shí)現(xiàn)對利潤的追求，不是把著眼點(diǎn)放在

單位產(chǎn)品價值量的提升上，而是通過增加單位產(chǎn)品數(shù)量來完成利潤計劃的趨向，

粗放經(jīng)營跡象難以避免。

2、價值的正向流向過程利潤分解的過程與業(yè)務(wù)的正向流向過程即利潤的實(shí)現(xiàn)過程

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摘要：隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式加快，利率市場化進(jìn)程逐漸加速，金融去中介化范圍逐漸擴(kuò)大，銀行資本等監(jiān)管的強(qiáng)化，國內(nèi)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型也將日漸深入。零售業(yè)務(wù)在價值創(chuàng)造能力和盈利能力方面有著公司業(yè)務(wù)無可比擬的優(yōu)勢，已經(jīng)成為銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)。本文簡要闡述了國內(nèi)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的原因及轉(zhuǎn)型方向，對城市商業(yè)銀行異地機(jī)構(gòu)零售業(yè)務(wù)開展情況作了著重分析，并提出了幾點(diǎn)針對性措施。

2013年7月19日晚間的一則消息引起了全民關(guān)注及熱議，金融界人士更是高度關(guān)注。自7月20日起，央行全面放開金融機(jī)構(gòu)貸款利率管制，這一決定標(biāo)志著推動近10年的中國利率市場化改革正式進(jìn)入關(guān)鍵階段。利率市場化的推進(jìn)導(dǎo)致銀行以往主要依靠利差的盈利增長模式受到嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，同時也必然加劇銀行間的競爭。轉(zhuǎn)型已經(jīng)迫在眉睫。

導(dǎo)致或加速銀行轉(zhuǎn)型的原因不僅僅是利率市場化，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變、金融去中介化范圍擴(kuò)大、銀行資本等監(jiān)管的強(qiáng)化都是轉(zhuǎn)型強(qiáng)心劑。

1、國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變

由于自然資源存量減少、環(huán)境制約、生產(chǎn)成本上升等因素，我國延續(xù)多年的依靠規(guī)模快速擴(kuò)張的外延式經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式已經(jīng)難以為繼。國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速逐漸平穩(wěn)。此外，隨著國際經(jīng)濟(jì)、政治形勢的變化，特別是我國周邊環(huán)境形勢的變化，有利于國內(nèi)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的和平寬松的環(huán)境正在消失。為了適應(yīng)種種變化，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式必須加速轉(zhuǎn)變。經(jīng)濟(jì)決定金融，伴隨經(jīng)濟(jì)增速放緩和結(jié)構(gòu)調(diào)整，以及銀行信貸成本的上升，未來銀行簡單通過粗放式貸款投放實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張和利潤增長的路將越來越窄[①]。

2、金融去中介化范圍擴(kuò)大

近幾年來，越來越多的企業(yè)特別是大型企業(yè)選擇股票、債券等直接融資方式，企業(yè)通過銀行融資總額在社會融資總額中的比重不斷下降。在存款方面，信托、券商、基金、保險等非銀行金融機(jī)構(gòu)大力發(fā)展資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，與銀行爭奪存款資源；在結(jié)算方面，第三方支付也在日益滲透到銀行支付結(jié)算領(lǐng)域。可見，金融去中介正在從多個方面逐步侵蝕銀行的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，使銀行經(jīng)營受到?jīng)_擊。而且，隨著我國資本市場不斷完善，我國銀行業(yè)金融去中介化將日益深化。

3、銀行資本等監(jiān)管的強(qiáng)化

2012 年及2013年我國分別開始實(shí)施《中國銀行業(yè)實(shí)施新監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)意見》（中國版的巴塞爾協(xié)議 Ⅲ）、《商業(yè)銀行資本管理辦法（試行）》，我國銀行面臨的資本約束進(jìn)一步強(qiáng)化。銀行依靠資本消耗拉動業(yè)務(wù)發(fā)展和規(guī)模擴(kuò)張帶動效益增長的經(jīng)營模式將面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。因此，必將在經(jīng)營活動上作出較大調(diào)整。

在上述等多種因素的影響下，多數(shù)國內(nèi)銀行在幾年前已經(jīng)開始著手啟動經(jīng)營轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型方向也比較明確，主要有以下四方面內(nèi)容：一是加大產(chǎn)品研發(fā)力度，豐富收入來源，優(yōu)化收入格局，擺脫依賴存貸款利差的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)格局，逐漸向提高非利息收入比重的業(yè)務(wù)格局轉(zhuǎn)型[②]；二是加強(qiáng)系統(tǒng)改造、物理網(wǎng)點(diǎn)及電子銀行建設(shè)，提升綜合服務(wù)水平；三是優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，從注重量的擴(kuò)張向注重質(zhì)的提升轉(zhuǎn)變。從以大客戶為主，轉(zhuǎn)向以價值貢獻(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)的大中小客戶并重的客戶結(jié)構(gòu)。四是強(qiáng)化風(fēng)險管理，特別是信用風(fēng)險及流動性風(fēng)險；五是加大人才儲備，提高銀行的管理水平與營銷能力。

零售業(yè)務(wù)的營銷對象主要是個人客戶，零售業(yè)務(wù)具有利潤率高且收益穩(wěn)定、不良貸款比例低、風(fēng)險分散、受政策層面和外部因素的影響相對較小等特點(diǎn)。零售業(yè)務(wù)作為商業(yè)銀行重要業(yè)務(wù)之一，在價值創(chuàng)造能力和盈利能力方面均有著公司業(yè)務(wù)無可比擬的優(yōu)勢。結(jié)合當(dāng)前的嚴(yán)竣形勢，零售業(yè)務(wù)必然會成為銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)，是不可阻擋的趨勢。工、農(nóng)、中、建四大行早在幾年前就提出要向零售銀行轉(zhuǎn)型。近兩年，城市商業(yè)銀行也紛紛提出向零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略口號，從總行到各異地機(jī)構(gòu)，全行至上而下積極開展零售業(yè)務(wù)。然而，被寄予厚望的諸多異地機(jī)構(gòu)的零售業(yè)務(wù)業(yè)績卻并不十分喜人。原因或許可以從以下幾個方面來分析：

1、物理網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量少，發(fā)展速度緩慢

作為提供服務(wù)的主要渠道，物理網(wǎng)點(diǎn)對銀行來說是發(fā)展零售業(yè)務(wù)的重要平臺，能夠提供方便和人性化的服務(wù)，便于處理復(fù)雜的交易，符合不同年齡段客戶的使用偏好。城市商業(yè)銀行大多數(shù)是由城市信用社組建而來的，其在發(fā)源地城市的網(wǎng)點(diǎn)眾多。但是在異地，網(wǎng)點(diǎn)通常較少且發(fā)展速度緩慢，服務(wù)延伸不足，對零售業(yè)務(wù)開展有一定制約，因此異地機(jī)構(gòu)零售業(yè)務(wù)在短時間內(nèi)難以起步。

2、產(chǎn)品數(shù)量少，且與他行同質(zhì)化嚴(yán)重

城市商業(yè)銀行相比國有四大行及股份制商業(yè)銀行，產(chǎn)品數(shù)量偏少。其中部分產(chǎn)品具有較濃的總行地域色彩，不適合異地市場。因此城市商業(yè)銀行異地機(jī)構(gòu)能夠提供給客戶的傳統(tǒng)產(chǎn)品和服務(wù)種類往往比較少。再者，其推出的產(chǎn)品在業(yè)務(wù)功能、客戶定位上與其他銀行大致一樣，缺乏鮮明的特色，對客戶吸引力較低，難以提高客戶對銀行的忠誠度。顯然缺乏創(chuàng)新產(chǎn)品。

3、員工數(shù)量不足，綜合技能也有待提高

城市商業(yè)銀行在異地城市受其知名度、平臺等影響，較難大量吸引到擁有豐富客戶資源和營銷經(jīng)驗(yàn)的同業(yè)員工。為了滿足其經(jīng)營發(fā)展需求，只能選擇性招錄一些資源、能力離崗位要求存在一定差距的員工，這些員工不僅缺乏客戶資源，營銷能力也有待培養(yǎng)提高。受到人員編制配置的限制，管理人員數(shù)量也略顯不足。營銷人員及管理人員的缺乏在較大程度上影響了異地機(jī)構(gòu)的各項業(yè)務(wù)順利開展，零售業(yè)務(wù)也不例外。

4、品牌影響力較低，培育意識不夠

城市商業(yè)銀行在國內(nèi)銀行中處在第三層次，在發(fā)源地較為出名，而進(jìn)入一個新的城市后其知名度大為下降，甚至有客戶表示“從未聽說”。可見其品牌影響力較低，市場影響力不強(qiáng)。無形中添加了零售業(yè)務(wù)的開展難度，不利于業(yè)務(wù)持續(xù)性增長。品牌不是生來就有，需要長期培育。但是有品牌培育意識的卻不多見。

5、經(jīng)營理念傳統(tǒng)，跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展需要

異地機(jī)構(gòu)成立之初，一切以存款為主，將增加存款列為第一要務(wù)。為了突出規(guī)模，在營銷客戶分類方面，實(shí)施“抓大放小”策略，主攻高端零售客戶群體，短期收效明顯，但從長期看，這種策略放棄了較多高成長價值的客戶；在客戶維護(hù)方面，將工作的重點(diǎn)局限于發(fā)展新客戶而不是創(chuàng)造忠誠客戶。

在業(yè)務(wù)具體開展過程中，照搬傳統(tǒng)對公業(yè)務(wù)發(fā)展模式，客戶增長仍然是關(guān)系資源驅(qū)動，自然類客戶無明顯增長。此外，也有通過公私業(yè)務(wù)聯(lián)動來開拓市場的，這種方式在開展初期收效較為顯著，特別是在客戶數(shù)量及產(chǎn)品銷售數(shù)量上尤其明顯。但隨著時間的推移，客戶增長就出現(xiàn)乏力的現(xiàn)象，且產(chǎn)生不了收益，存在大量的睡眠客戶，浪費(fèi)了人力和物力。

在資源投入方面，重硬件輕軟件，偏好把資源投放在網(wǎng)點(diǎn)改造、理財室等建設(shè)上，而沒有在豐富服務(wù)內(nèi)容、培育客戶方面下功夫。因缺乏理財產(chǎn)品及專業(yè)理財團(tuán)隊而導(dǎo)致理財室長期閑置的異地機(jī)構(gòu)不在少數(shù)[③]。

在金融服務(wù)需求日益多元化的背景下，上述發(fā)展模式無疑違背了以客戶為中心的經(jīng)營理念，顯然是不可持續(xù)的，零售業(yè)務(wù)開展必然受誤。

6、管理水平較為粗放，過于依賴考核

由于科技支撐力量不足，管理人員數(shù)量不匹配、配套政策不全面等因素影響，異地機(jī)構(gòu)管理較為粗放，不夠精細(xì)。對客戶關(guān)系的管理、對客戶附加值的挖掘還未能有效實(shí)施。大多數(shù)機(jī)構(gòu)還忙于應(yīng)付總行的考核，屬于任務(wù)驅(qū)動式管理，過多地強(qiáng)調(diào)各項指標(biāo)數(shù)字的正負(fù)，水上或水下的程度。過于依賴或相信考核和激勵，單純增加營銷費(fèi)用投入，而不進(jìn)行業(yè)務(wù)體系規(guī)劃建設(shè)，最終多為曇花一現(xiàn)。為了完成任務(wù)，業(yè)務(wù)營銷人員想方設(shè)法，完成一次是一次，只有數(shù)量沒有質(zhì)量，根本不考慮是否具有可持續(xù)性，甚至有的業(yè)務(wù)存在虛假，從而存在出現(xiàn)風(fēng)險的可能。而長期的超負(fù)荷考核，容易令業(yè)務(wù)營銷人員厭惡，引起人員流失，不利于隊伍建設(shè)。

7、來自總行的指導(dǎo)及支持不夠

2006年至2010年，是城市商業(yè)銀行跨區(qū)域快速發(fā)展時期，各銀行對其異地機(jī)構(gòu)在規(guī)模考核上要求較為激進(jìn)，未能給予較長時間的培養(yǎng)期。產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌宣傳也未能及時跟上快速擴(kuò)張的步伐。此外，出于風(fēng)險等方面考慮，異地機(jī)構(gòu)權(quán)限一般較低，效率相對較為低下。城市商業(yè)銀行擴(kuò)張的城市往往是經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)的地區(qū)，而在員工薪酬上總行沒有給予異地機(jī)構(gòu)員工優(yōu)于或相當(dāng)于當(dāng)?shù)赝械乃健?/p>

城市商業(yè)銀行異地機(jī)構(gòu)零售業(yè)務(wù)發(fā)展不暢原因是多方面的。創(chuàng)新產(chǎn)品、提升綜合服務(wù)水平、優(yōu)化內(nèi)部管理是異地機(jī)構(gòu)保持零售業(yè)務(wù)持續(xù)穩(wěn)定增長的前提。幾點(diǎn)建議如下：

1、創(chuàng)新產(chǎn)品，尋找突破口

不配備好的裝備想打勝仗絕非易事。銀行也一樣，沒有競爭力的產(chǎn)品就無法在廣闊的市場擁有令自己滿意的疆土。創(chuàng)新產(chǎn)品對城市商業(yè)銀行踏入新的區(qū)域后尤為重要。應(yīng)多深入市場前沿去了解客戶及市場，研究客戶深層次需求，以客戶要求為出發(fā)點(diǎn)，將客戶細(xì)分，提供差異化、精細(xì)化的產(chǎn)品和服務(wù)。

零售業(yè)務(wù)中個人信貸業(yè)務(wù)（包括信用卡分期業(yè)務(wù)）不僅具有資本占用低、風(fēng)險分散、收益穩(wěn)定等特點(diǎn)，而且還有利于帶動客戶儲蓄、交易、信用卡等其他業(yè)務(wù)。個人信貸業(yè)務(wù)是國內(nèi)銀行經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要選擇，但個人信貸業(yè)務(wù)受擔(dān)保方式的限制，客戶資源較為有限，如果能夠釋放受限客戶，將會有較大的業(yè)務(wù)增長，培養(yǎng)和發(fā)掘高忠誠度客戶也將指日可待。個人信貸業(yè)務(wù)擔(dān)保方式大多以抵押為主，隨著社會進(jìn)步，信用意識也已漸入民心，可以嘗試信用和保證方式。南京銀行、寧波銀行幾年前就分別推出了信用貸款、大額信用卡業(yè)務(wù)，吸引了大批個人客戶。南京銀行2013年適時創(chuàng)新，率先推出可以接受二押方式的個人信貸品種。

通過創(chuàng)新個人信貸業(yè)務(wù)擔(dān)保方式，促進(jìn)個人信貸業(yè)務(wù)增長，無疑是一個突破口。此外，以購車為主的信用卡大額分期也是不錯選擇。

2、提升綜合服務(wù)水平，強(qiáng)化品牌培育

物理網(wǎng)點(diǎn)以其能和客戶面對面直接交流的獨(dú)特優(yōu)勢占據(jù)著服務(wù)客戶、營銷產(chǎn)品的重要地位，是銀行發(fā)展零售業(yè)務(wù)的重要手段，加快物理網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)毋庸置疑；現(xiàn)代科技日新月異，客戶需求日漸多樣化，傳統(tǒng)物理網(wǎng)點(diǎn)已經(jīng)不能完全滿足客戶需求，以網(wǎng)上銀行、電話銀行、手機(jī)銀行等為主要渠道的虛擬網(wǎng)點(diǎn)可以為客戶提供更多樣化、更專業(yè)、更貼心的服務(wù)，因此需不斷完善虛擬網(wǎng)點(diǎn)功能。

轉(zhuǎn)變競爭觀念，從追求規(guī)模效應(yīng)向強(qiáng)化品牌意識轉(zhuǎn)變，塑造良好的社會形象等方面積累品牌實(shí)力。積極主動服務(wù)客戶，以客戶為中心。根據(jù)自身特點(diǎn)，向客戶提供有別于同業(yè)的個性化服務(wù)，揚(yáng)長避短，爭取在同質(zhì)化服務(wù)中凸顯自己的差異，打破客戶的認(rèn)知障礙，打造優(yōu)秀的服務(wù)品牌形象[④]。

3、強(qiáng)化機(jī)構(gòu)內(nèi)部管理，爭取總行大力支持

城市商業(yè)銀行異地機(jī)構(gòu)應(yīng)不斷強(qiáng)化內(nèi)部管理，從粗放式向精細(xì)化轉(zhuǎn)變。注重人才引進(jìn)與培養(yǎng)，以保證營銷隊伍的充實(shí)；優(yōu)化流程管理，提高效率。科學(xué)考核，如加大儲蓄與貸款存量客戶的考核比例、信用卡由數(shù)量考核向客戶消費(fèi)金額考核轉(zhuǎn)變等。

城市商業(yè)銀行跨區(qū)域經(jīng)營后，異地機(jī)構(gòu)的發(fā)展離不開總行的支持。規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程等面臨諸多的調(diào)整，比如，貸款審批層級及權(quán)限需要進(jìn)行重新的設(shè)計和決策，如何更有利于異地機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)開展需要總行精心設(shè)計；異地機(jī)構(gòu)根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鎏岢龅漠a(chǎn)品創(chuàng)新申請也需要來自總行的指導(dǎo)與首肯。在人員編制及薪酬方面，總行應(yīng)該結(jié)合異地機(jī)構(gòu)實(shí)際情況給予必要支持。此外，總行對外統(tǒng)一品牌宣傳、渠道建設(shè)投入等對異地機(jī)構(gòu)市場開拓有很大的幫助。

綜上所述，在國內(nèi)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型大潮背景下，城市商業(yè)銀行異地機(jī)構(gòu)零售業(yè)務(wù)發(fā)展不暢原因是多方面的。銀行零售業(yè)務(wù)之間的競爭，實(shí)質(zhì)上是產(chǎn)品與服務(wù)水平的競爭。因此，異地機(jī)構(gòu)應(yīng)從產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)水平、優(yōu)化內(nèi)部管理、爭取總行政策支持等方面努力。

參考文獻(xiàn)：

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[2]閆炯智.利率市場化加速商業(yè)銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型.當(dāng)代金融家，2012