商業模式設計與創新精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術，我們為您準備了不同風格的5篇商業模式設計與創新，期待它們能激發您的靈感。

篇1

通過10余年的宣傳和推廣，Telematics在發達國家市場已經度過了起步期，并形成了相對成熟穩定的產業鏈合作及商業模式運營。

在中國Telematics正處于起步階段，部分車載信息服務領域，如車載導航，已經形成了一定的市場規模。未來1-2年內，隨著移動運營商3G網絡的建成及完善以、國家對ITS重視程度的提高及汽車規模的不斷增長，國內Telematics將迎來需求井噴的發展機遇期，Telematics業務也將從導航、交通信息、定位的基本功能走向資訊、安全、娛樂、咨詢、遠程救援、遠程診斷全方位服務，業務提供方式也從單向業務轉向互動業務。移動運營商、汽車制造商、汽車電子設備制造商、軟件服務提供商、內容提供商都可能從Telematics產業發展中獲益。

目前中國Telematics產業遇到的最大問題是產業鏈的不完善及可盈利且持續穩定商業模式還沒有形成，歸根到底還是沒有找到該產業賴以生存發展的商業模式。商業模式是企業或對客戶的實際需求或客戶現在及未來面臨的根本性問題，其意義在于整合現有資源或在現有資源基礎上創造價值，通過能產生企業/行業合理利潤的業務流程運作滿足客戶需求。

總結國外Telematics的發展經驗，結合國內產業發展現狀及具體國情，提出了5種現有和潛在的商業模式。這些模式的優劣及未來的發展是現有Telematics產業企業及潛在進入企業最為關心的問題，未來是其中一個或幾個模式主導市場，還是有更好的模式取而代之是產業內廠商或潛在進入廠商最為關注的。

《Telematics系列報告-商業模式評估與創新設計報告2009》在結合產業專家意見對企業運作模式和用戶需求的探索性研究的基礎上，發現七大因素主導未來互動電視商業模式的成功，分別是價值鏈健康高效性、可贏利性、未來潛力、不易效仿性、對客戶價值、資源整合性、不利因素克服能力，依據此研究提出了Telematics模式評估體系，對5種商業模式進行了評估，以期為Telematics相關企業發展以及產業發展提供參考。

第1章TELEMATICS的概念和定義7

1.1 TELEMATICS的概念7

1.2 TELEMATICS系統結構8

1.2.1按照硬件結構劃分的子系統8

1.2.2按照功能劃分的子系統8

1.3 TELEMATICS主要行業性組織與研究機構10

第2章TELEMATICS產業發展現狀12

2.1全球TELEMATICS產業發展現狀12

2.1.1 Telematics產業發展概況12

2.1.2 Telematics產業規模及發展趨勢預測12

2.1.3 Telematics普及率及其趨勢預測13

2.2全球主要國家和地區TELEMATICS產業發展概況14

2.2.1北美市場14

2.2.2歐洲市場15

2.2.3亞太地區16

2.2.4中國市場18

2.3全球TELEMATICS產業發展基本特點19

2.3.1產業生命周期19

2.3.2產業發展均衡度20

2.3.3商業模式的逐漸成熟21

2.3.4產品運作趨向以整合式平臺提供多樣化服務22

2.4中國TELEMATICS產業面臨的機遇與挑戰23

2.4.1中國前裝市場機遇與挑戰23

2.4.2中國后裝市場的機遇與挑戰24

第3章TELEMATICS發展中存的在問題26

3.1缺乏統一的TELEMATICS系統標準26

3.2缺乏有效的商業運營模式26

3.3缺乏成熟的產業鏈整合模式26

3.4汽車銷售商態度問題27

第4章TELEMATICS產業鏈分析28

4.1產業鏈組成及各自責任28

4.1.1 TSP 28

4.1.2內容提供商29

4.1.3設備廠商29

4.1.4網絡服務提供商30

4.2產業鏈代表企業分析31

4.2.1 TSP廠商31

4.2.2內容提供商34

4.2.3設備廠商36

4.2.4網絡服務提供商41

第5章TELEMATICS商業模式分析45

5.1價值鏈及業務模式分析45

5.1.1移動運營商主導模式45

5.1.2汽車制造商主導模式47

5.1.3汽車制造商與移動運營商合作模式49

5.1.4獨立TSP運營模式50

5.2業務內容分析52

5.3收費模式分析54

5.4盈利模式分析55

5.5客戶價值分析56

5.6終端發展分析56

第6章TELEMATICS商業模式評估59

6.1 TELEMATICS商業模式評估體系59

6.2 TELEMATICS商業模式評估方法61

6.3 TELEMATICS商業模式分析62

6.4 TELEMATICS商業模式評估63

6.4.1價值鏈健康高效評測63

6.4.2可盈利能力評測64

6.4.3未來潛力評測65

6.4.4不易效仿性評測66

6.4.5對客戶價值評測66

6.4.6資源有效整合評測67

6.4.7不利因素的克服評測68

6.4.8 Telematics商業模式等級評估69

第7章對TELEMATICS商業模式創新設計建議72

7.1業務模型設計72

7.1.1業務演進趨勢72

7.1.2業務功能演進——安全、效率、便捷73

7.2價值鏈及合作模式74

7.3盈利模式76

7.4廣告發展策略76

7.5終端發展策略77

7.6市場推廣策略79

7.6.1產品策略79

7.6.2服務策略79

附件 81

關于我們81

服務內容82

價值與特色82

最新報告清單83

部分客戶85

法律聲明86

圖表1 TELEMATICS綜合服務示意圖7

圖表2 2006-2011年全球TELEMATICA產業規模及發展趨勢13

圖表3 2007-2012年北美TELEMATICS新車型設備前裝率發展及預測13

圖表4 2007-2011年全球新車TELEMATICS設備裝備率發展及預測14

圖表5 韓國政府推動國家信息化與車載信息服務相關政策17

圖表6 2006-2010年TELEMATICS全球各區域發展規模比較21

圖表7 TELEMATICS產業的商業運作模式22

圖表8 TELEMATICS產業鏈結構圖28

圖表9 TELEMATICS服務提供商(WIRELESS為例)服務運作示意圖29

圖表10全球知名TELEMATICS內容提供商匯總36

圖表11 開展TELEMATICS業務的部分知名硬件設備商37

圖表12 開展TELEMATICS業務的部分知名軟件企業39

圖表13 開展TELEMATICS服務的部分知名電信運營商42

圖表14 TELEMATICS移動運營商主導模式產業價值鏈45

圖表15 移動運營商主導的TELEMATICS商業模式企業功能定位46

圖表16 TELEMATICS汽車制造商主導模式產業價值鏈47

圖表17 汽車制造商主導TELEMATICS商業模式企業功能定位48

圖表18 TELEMATICS汽車制造商與移動運營商合作模式產業價值鏈49

圖表19 TELEMATICS汽車制造商與移動運營商合作模式各方企業功能定位50

圖表20 TELEMATICS獨立TSP運營模式產業價值鏈51

圖表21 第三方TSP主導TELEMATICS商業模式企業功能定位52

圖表22 中國市場TELEMATICS各應用服務潛力評價54

圖表23 TELEMATICS商業模式評估體系60

圖表24 TELEMATICS商業模式評估方法61

圖表25 TELEMATICS商業模式分析62

圖表26 TELEMATICS商業模式價值鏈健康高效性評測63

圖表27 TELEMATICS商業模式可盈利能力評測64

圖表28 TELEMATICS商業模式未來潛力評測65

圖表29 TELEMATICS商業模式不易效仿性評測66

圖表30 TELEMATICS商業模式對客戶價值評測67

圖表31 TELEMATICS商業模式資源整合性評測68

圖表32 TELEMATICS商業模式不利因素克服能力評測69

圖表33 TELEMATICS商業模式綜合評估70

圖表34 TELEMATICS業務規劃72

篇2

關鍵詞：示范實訓基地 校政合作

高等職業教育應圍繞區域經濟社會發展需求，服務經濟結構調整、產業優化升級。昆明冶金高等專科學校抓住區域經濟特點，以示范性高職院校實訓基地建設為契機，在培養面向云南、面向東南亞，服務于中小企業，具有從事在網絡環境中的商務運作、商務管理、網絡營銷、企業網站建設與維護等崗位實際工作的職業能力和綜合素質的電子商務高等技術應用性專門人才中進行多方探索，發揮了示范、帶動與輻射作用。

一、校政合作，共建實訓基地

電子商務要求政府管理電子化、網絡化， 而電子政務的開展又有利于政府對電子商務進行有效的監督；政府建立網上專業交易市場，可帶動電子商務為經濟建設和市場建設服務， 是電子政務的重要方面。二者相互促進、協同發展。

校外實訓基地是高職學生與職業技術崗位“零距離”接觸、鞏固理論知識、訓練職業技能、全面提高綜合素質的實踐性學習與訓練的平臺。筆者所在專業建設團隊進行充分調研，與云南省信息產業辦下屬的與云南省電子政務網管中心（以下簡稱“省網管中心”）簽訂了校外實訓基地協議，建立了良好的合作關系。網管中心的專家、工程師作為電子商務專業建設指導委員會的主要成員全程參與了專業建設，在人才培養方案的制定、課程教學、課程建設、師資培養、教材建設、電子政務技術考試、學生就業，特別在實踐教學方面給予了全方位指導和幫助，推薦學生到在全省范圍內的電子政務中心定崗實習。經過幾年的合作與探索，電子商務專業已建成校級“特色專業”、榮獲學校教育教研成果二等獎，我專業教師作為編委會副主任與網管中心專家共同編寫并出版教材《電子政務技術與設計》，該實訓基地被云南省教育廳確立為“云南省高職高專院校省級示范實習實訓教學基地”。

二、基于三高人才培養目標的“3-2-2-2-1”創新模式

作為高等教育的新類型， 高職教育近年來有了跨越式的發展，與此同時，國家和教育部門對高等職業教育也提出了較高的期待。學校政府間建立了良好的合作關系，達成培養高素質、高技能、高適應型人才的共同理想和目標，在實踐中總結出“32221”的創新模式：

1.三實：實際、實用、實效

實際：接觸的是實際的政府項目應用，

實用：訓練和實踐了實用的職業技能，

實效：能在短時間內提升就業的能力。

2.兩高：專家高層次，政府高層面

專家高層次：基地在編人員中，處級干部4人，聘任總工1人，主任助理1人，具備高級工程師資格人員11人，工程師13人；具有碩士學位人員6人，學生所接觸這樣高層次的專家，對他們的職業技能和自身職業素質都有很大提高，達到了提高就業質量、提升就業能力的目的。

政府高層面：學生跟隨自己的指導教師進入電子政務應用的各個環節，比如進行政府工作信息化方案調研、電子政務網網絡方案建設，使學生初步了解了政府的業務流程，提高了學生在就業中與單位員工、政府和業務廠商的事務處理、溝通協調能力。

3.兩新：最新技術、最好設備

基地有最新的技術應用、最好的設備支持，云南省電子政務1-4期工程總投資2個億，每年都有專項建設資金投入，學生在這樣的環境下頂崗實習，開闊了眼界，這是其他實習實訓基地所不能達到的。

4.雙贏：學校基地雙贏雙收獲

學校：在學生實習收獲職業技能、提高就業能力的同時，我們的教師也通過參與基地科研項目提高了業務水平，開闊了眼界，拓展了思路，培養了一直穩固的“雙師素質”教學團隊。

基地：學生在實習培訓后，被分派到各中心點頂崗，協助或獨立承擔工作，這使各中心工作效率提高，減輕了他們的工作任務。同時，作為專科學生，基地反映冶專學生比其他本科院校的學生更加踏實肯干，工作態度積極向上，也體現了較強的專業素質。

5.一個大平臺

基地提供了以“云南省電子政務網絡管理中心”為中心，輻射到省人大、商務廳、團省委、統戰部等48個省級部門以及全省16個地州、129個縣區，是一個政府層面的大平臺。學生通過對政府業務流程的了解，鍛煉了他們在其他實習環境中所涉及不到對政府決策的理解能力。有了這樣的實習經歷，使得學生在應聘其他單位時就容易許多，在畢業生調查走訪時發現學生在上崗不久就成為單位的骨干，他們認為這與在云南省電子政務網絡管理中心實習時得到的鍛煉時分不開的。

三、校政合作基地建設成效

根據高職高專教育的特點，在人才培養方面注重職業崗位能力要求與專業教學計劃的有機結合，以電子商務社會工作崗位技能為導向，構建工學結合、工學交替的電子商務人才培養模式初見成效。

1.校政產學研合作，教材建設凝結實踐真知

我專業教師王慶春教授作為副主任委員與網管中心專家編寫教材《電子政務技術與設計》，已由機械工業出版社于2007年10月1日出版。教材分為電子政務導論、面向公眾的電子政務、跨部門的電子政務、政務信息資源管理、建立電子政務系統等五個部分。在總結和歸納國內外電子政務工程建設經驗的基礎上，結合云南省建設電子政務的經驗，對電子政務的基礎知識、總體設計、技術實踐進行了全面而深入的闡述，對電子政務規劃、基礎設施建設、安全體系、標準、項目管理等一些關鍵問題進行了探討。內容全面、豐富、嚴謹、詳實、結構清晰，具有較強的實用性和可操作性，有很高的實踐指導意義。

2.行業崗位標準引領，頂崗實習與職業資格認證有機結合

云南省電子政務建設發展速度非常快，云南省網管中心要求從事電子均持有“云南省電子政務技術證書”，學生通過實習實訓，參加考試不僅取得了“云南省電子政務技術證書”。同時為學生進入電子政務工作打下了良好基礎，這對本專業學生和今后專業建設來說都是一個很好的努力方向。.

3.基于工作流程的教學實踐

教學過程的主導思想體現能力本位，以全面培養學生職業能力為主要教學內涵，以互動設計和實施來實現學生職業能力的培養目標。教學中建立工作流業務模型，根據政府實際的組織結構和組織角色信息，對政府業務通過一整套預定義的規則和描述術語進行過程定義，教學中學生實際參與文件、信息、任務的傳遞、執行，體驗管理協同辦公進程中的信息流與業務活動，按照電子政務崗位的實際工作流程來進行教學實踐，形成理論與實踐教材相配套、載體多元、內容豐富的教材體系，如圖1所示為一個教學工作流舉例：

4.采用一站式電子政務應用教學模式

電子商務應用中涉及到不同實體，同樣在電子政務實訓體系中，筆者團隊也將電子政務模型分為5個實體：電子政務服務申請者、電子政務綜合應用、電子政務服務實施方、電子政務認證機構和電子政務授權機構。應用流程圖舉例如圖2所示學生在政務部門實踐政府一站式信息門戶、一站式網上審批平臺、一站式協同辦公平臺，實際操作為本地區、本部門的政府人員、服務人員、媒體者、企業、公民提供的一個統一互聯網訪問入口和集中管理控制平臺。在技術上實踐跨公眾網（互聯網）與政府外網、并在兩套門戶系統上運行業務，在業務上熟練應用了公眾項目咨詢、申請表單下載、網上遞交申請、審批結果、網上信息交流、身份認證、網上投訴等功能；以及在政府外網（辦公網）上的管理審批流程，實現網上審批辦理、聯合審批、辦理監督、證照打印、統計分析、資料查詢、信息反饋等功能，以不同實體角度體驗網上辦事的“一站式”服務。

四、結語

在基于校政合作的實訓基地建設中，無論是學生的學習視角、學生接觸的環境層次或是本校教師的業務學習，都能體現出高素質、高技能、高適應以及廣泛的拓展空間和良好的輻射作用。

參考文獻：

[1]徐文苑.示范性高職院校實訓基地建設與實踐教學體系改革的探索.中國高職高專教育網，2009.5

[2]周建松.以“三低”謀“三高”高等職業教育發展政策和機制創新的研究與實踐.中國高教研，2010.7

篇3

關鍵詞：文化創意；商業模式

中圖分類號：G114 文獻標識碼：A 文章編號：1672-8122（2011）04-0064-02

在這個商業模式日漸受到關注的時期，對商業模式的探討應該偏向于應用性研究還是基礎性的理論研究？如果偏向于應用性研究，注重解決具體問題的話，那有沒有具有普適性的原則與方法指導？如果偏向于基礎性研究的話，那會不會犯紙上談兵的錯誤？某種意義上說市場實踐是走在理論前面的。目前學界與業界，以業界為主，關于商業模式方面的文章大多注重解決實際問題，因為文化產業，商業模式的提出都不久，大概十年前開始被人重視，最近兩三年才成為一個焦點，所以由于實踐經驗的局限，理論建設工作一直處于滯后狀態。所謂“文化創意產業”，簡而言之就是將文化通過創意變成產業。“文化經濟”則是將文化借由某種商業機制，轉化成經濟效益。整理一下“文化創意產業”和“文化經濟”兩者之間的思路。在學界也有這樣的理解：“真正最有價值的，是這種把創意轉化成為財富的產業組織形態。”也就是把“創意”借籍某種機制“產業化”。“文化”與“創意”之間的差異比較，其實歸結一下不過是創意不僅僅是對產品的設計，對概念的包裝，更大范疇的創意還包括對商業模式，機制的創造創新，甚至是對經濟制度，政治體制的創新。所以不要把創意局限于藝術的范疇，它其實等同于更廣泛意義上的變革創新。

業界與學界都非常關注文化創意與商業模式的關系以及商業模式的研究探討，主要是因為商業模式是企業的核心競爭力的模塊化。“商業模式幾乎決定了初創企業的成敗”――馬云。很明顯，初創企業包含了各行各業，他的這句話暗示目前或者未來很長一段時間商界關注的焦點――對商業模式研究與探索，從移動互聯網，到教育培訓，到文化旅游，到傳媒娛樂等各行各業。而這其中，對文化創意產業商業模式的探索更是如火如荼。因為我們可以清楚的看到下面這個箭頭的意義：

也就是說，如果沒有創新的商業模式就不會將文化資源與經濟效益聯系起來，仿佛沒有橋梁。《史記》上的故事會永遠塵封在博物館中，巧奪天工的自然景觀只會被當地人所知曉，畫家的畫也只是由他自己欣賞罷了。

拿平民美學來說――

創意產業的起點，當然是人的文化與創意，但是文化和創意本身不能夠直接變成財富，它必須經過一個產業化的過程，它包括確定目標建立流程配置資源成本核算執行操作。也就是說：它必須是一個精明的投入產出過程，把各種價值量組合起來，獲得最大的商業回報。同時，為了盡快獲得規模化的優勢，它還需要大量的商業投資，使暫時弱小的創意之苗，獲得豐富的營養液，開放出燦爛的產業之花。

文化創意產業有明確的目的，那就是通過創意的產業化，以更大的差異性、更低的成本和更高的市場價格，把一套更新穎的大型游戲軟件、一種更現代更實用的工業或者建筑設計，在國內或者國外市場上推銷出去。套用深圳人的一句格言，那就是“創意與市場在這里對接，才華和財富在這里轉換”。要注意區分精英文化與大眾文化，文化創意產業是基于大眾文化的氛圍，是娛樂性的。

文化產業靠創新，而不是靠積淀，最好是在積淀的基礎上進行創新。文化產業應該是一種工業化的生產，發展文化創意產業應該抱有一種產業觀，大經濟觀，這也正是目前文化創意產業發展的瓶頸所在。文化創意產業是企業主導的產業行為，是從消費行為反向思考的商業行為，以做企業的態度做項目，將其市場化，所以企業家，具有工商管理學歷背景的人才應該在其中發揮重要作用。

所謂商業模式是指產生經濟、社會或其他形式價值的框架，或者指通俗意義上的盈利方法。商業模式這個詞被廣泛地用來描述，正式地或非正式地，代表公司的主要方面，包括目的、產品服務、戰略、基礎設施、組織結構、商業操作、及運營過程和政策。

商業模式是一個系統的架構

基礎

設施 主要能力 實行公司商業模式所必需的能力和競爭力

合作伙伴網絡 補充商業模式其它方面的商業聯盟

價值構架 使公司和客戶互相有利的原理

產品

服務 價值命題 公司提供的產品和服務。用Osterwalder(2004)里的話說，一個價值命題就是“對特定顧客區間有價值的產品和服務的……整體看法。它描述了公司怎樣區別于競爭對手，也是顧客為什么從這個公司而不是其它公司購買的原因。”

顧客 目標顧客 公司產品和服務的目標受眾

分銷渠道 公司將鏟平和服務遞送給顧客的方式。

包括公司的營銷和分銷戰略。

客戶關系 公司建立的和不同顧客區間的關系。

管理客戶關系的過程被稱為客戶關系管理。

財務 成本結構 商業模式采用的方式的金錢后果。公司的文檔。

收入 公司通過一系列收入流掙錢的方式。公司的來源。

進化 創新力 不斷實現變革與創新，基業長青。

商業模式的重要性已經一目了然，那接下來的問題就是如何給自己的企業設計商業模式了，如何選擇有效的商業模式，經營策略，發掘盈利點。但這似乎很難，因為很難有一種模式是放之四海而皆準的萬金油，對商業模式的探討必須在一定的規律下結合企業的具體情況。商業模式是不斷革新的，因為社會在發展，技術在革新，文化在變革。商業模式可以復制又不可以復制，可以復制是鑒于商業硬件資源的復制性，不可復制則鑒于商業軟件資源的不確定性。

新的經濟和技術環境下，各個國家和地區都在積極思考如何使用有限的資源創造更大的使用效率與價值。文化創意產業的實踐表明,利用人的創造力、技能與傳統文化藝術的結合不但能帶動傳統產業升級，更具有高度的經濟效益，因而很多國家和地區都采取措施大力推動文化創意產業發展。

下面我用一種科學系統的方法來說明商業模式完全可以設計的更加科學合理與高效，可持續。商業模式創新的循環包含四個階段：環境分析－商業模式創新－組織規劃－商業模式執行－重新分析環境。

1.環境分析

商業模式創新的第一步是建立一個包含不同知識結構的商業模式創新團隊，這個團隊的成員應該來自業務、流程、技術、客戶關系、設計、研發、人力資源等部門。讓團隊成員就商業模式的環境（社會、法律、競爭、技術水平等）達成共識，然后規劃商業模式的框架。

特別是針對文化企業與文化創意產業項目更是如此，因為文化企業的生命力完全在創意。而多元的文化背景才是創意的源泉。

2.商業模式創新

在既定的商業模式框架下，設計團隊可以開始設計商業模式的原型。這個過程并不是一蹴而就的，不是在辦公室中就可以搞定的，必須到市場中，到顧客中，探索客戶的需求，根據需求進行創意。

是什么：我的工具是不是為潛在的客戶提供了真正的價值？它能夠滿足什么需求？是唯一的嗎？誰提供了一樣的東西？與其他工具的區別是什么？

為誰做：我想為誰創造價值？我的產品能讓他們知道嗎？如果他們知道了，怎么能讓他們成為我的客戶？

怎么做：我已經知道了我要做什么和為誰做，我應該認真地考慮一下怎么做。我需要什么基礎？我要雇用多少人？我需要與誰合作？我需要哪些第三方資源？

做多少：解決了上述的問題之后，我需要對預期收入和預期成本進行計算，用以評估未來的收入。

這個團隊和其他的執行者可以選擇一個或幾個商業模式原型進行測試（就是Web2.0中所謂的Beta）。我覺得像這樣選擇多個商業模式很像金融領域的投資組合（風險管理、投資和收益等），我稱之為商業模式組合。

3.組織設計

完成了上面這些之后，在合適的商業模式組合的基礎上，公司應該思考怎么能夠將商業模式分解為業務單元和具體的流程，稱之為組織設計。同時應該規劃用于支持商業模式執行的基礎信息系統（例如電子商務系統、平衡計分卡、數據挖掘等），然后選擇合適的人來執行。

4.商業模式執行

最后是關鍵的將設計好的模式（商業模式、組織模型、流程、信息系統模型等）付諸實踐的階段。在有了外部（例如風險投資）和內部（預算）保證之后，商業模式就可以具體實施了。從我的經驗來看，這是最具挑戰性的階段，也是經常被忽視的階段。但是，這個流程遠遠沒有結束！商業模式創新是個不斷循環的過程，在對商業模式的評估階段結束，然后在重新分析環境階段再次開始，即使這個商業模式已經取得了成功。如果想從設計中獲得更多收益，從事商業的人應該學習設計的方法和流程，而不是只看設計的結果。這種創新和整合的能力將成為21世紀成功的關鍵。創新并不僅僅是產品的商業化，更是建立新的實踐、流程、關系和商業模式，還有開源等體制的創新――這些領域內都可以看到創造的影子。并且突破性的創新可以帶來顯著的經濟價值，而維持這種價值需要持續不斷的創新。

篇4

商業模式是利益相關者的交易結構。在工業時代，產品的原材料供應、生產及銷售的結構比較簡單，涉及的利益相關者不多，關系也不太復雜，因此商業模式相對簡單，企業勿需面對持續的商業模式競爭。

進入互聯網以及移動互聯網時代，新技術層出不窮，創業型企業不斷創新，利用自身資源能力與廣泛的利益相關者建立合作，形成較為復雜的交易結構。商業模式的持續競爭就成為不容忽視的管理問題。

然而，大部分企業在商業模式設計、管理和創新方面缺乏清晰目標。企業家可以通過移動互聯網實驗室提出的商業模式三角形模型（圖1），掌握移動互聯網時代的競爭規則，在商業模式設計、管理和創新三個層面做出正確決策，在紛繁蕪雜的競爭環境中把企業資源能力投入到能獲得競爭優勢的領域。

在商業模式設計階段，以生態化視角考慮利益相關者的交易結構，可以為企業未來獲取競爭優勢奠定基礎。企業應確定一個多方有利的合作政策，引導利益相關者提高總交易價值。開始落實商業模式，企業應注意管理體系與商業模式匹配的問題，加強商業模式的一致性管理，就顯得尤為重要。競爭環境不斷變化，企業還需圍繞自身資源能力創新商業模式，保持與競爭對手的差異化優勢。衡量商業模式創新效果的標桿是原生性。這也是避免山寨和模仿的最佳方法。

設計生態化商業模式

當企業計劃進入新領域創造價值時，首要考慮的是商業模式設計。傳統的商業模式設計大都圍繞產品進行，而對利益相關者考慮不足，要么把利益相關者作為簡單的供應商或渠道商，要么對利益相關者的利益考慮不夠充分。生態化商業模式可以避免簡單交易結構帶來的不穩定性，為企業帶來較為持續的競爭優勢。這一點在移動互聯網時代尤為突出。

一般來講，企業設計生態化商業模式，需要考慮以下兩點：

圍繞生態系統核心價值設計商業模式，而不僅僅是自身單一產品的價值

通過設計生態化商業模式，強化自身資源能力在生態系統中的地位

迫于蘋果超薄筆記本和平板電腦壓力，電腦芯片制造商英特爾2010年推出超級本解決方案，負責解決方案中的CPU提供。不過CPU價格過高，跟進英特爾超級本解決方案的PC制造商并不多。從英特爾推出的超級本解決方案看，它確實考慮了合作伙伴的利益，但僅僅以供應商及OEM（代工）廠商的方式去看待合作伙伴，而沒有考慮生態鏈全部合作伙伴的利益。據最新消息，英特爾正在調整，以期設計出更加符合PC制造商利益的生態化商業模式。

與此相反，蘋果自2007年推出iPhone以來，精心設計生態化商業模式，在智能終端領域的競爭優勢一直未受到挑戰。蘋果創始人喬布斯認為對于硬件產品，產品設計及體驗是最重要的因素，消費者愿意為夠“酷”的產品多付溢價；對于軟件產品，豐富的產品才是成功之道，因此擁有大量軟件開發者必不可少，建立軟件開發社區就成為其商業模式關鍵一環。

于是蘋果把供應商、渠道商及其他利益相關者都包含到生態系統價值創造中。一方面，蘋果跟供應商簽訂長期合同，鎖定供應商原料供應；另一方面，蘋果加強對渠道商管理，特別是運營商渠道。蘋果并沒有犧牲長期利益與運營商妥協，而是有效維護所有渠道商的利益，而國內一些手機廠商（例如中興通訊）通過低價增加運營商采購量，影響了自己的盈利能力，陷入價格戰泥淖。

在微軟軟件的時代，開發軟件并銷售給用戶是最基本的軟件商業模式。開發者可以基于某種開發平臺，例如微軟的.NET平臺或者ORACLE的JAVA平臺等，開發用戶所需的某種應用。開發平臺提供者大都要求開發者購買其開發平臺產品，但不關心開發者開發了什么產品。開發者開發了應用，還需找到營銷渠道去銷售。

在開發者價值鏈中，影響開發者利益的關鍵環節，是開發平臺產品的價格以及銷售收入。如果把開發平臺產品以較低價格提供給開發者，降低開發成本，開發者就愿意在平臺上進行開發；如果平臺可以免費或者采用分成方式，銷售開發者開發的應用產品，開發者就可能賺取更多利潤。

蘋果創始人喬布斯深諳此道，設計開放的開發、銷售一條龍服務平臺，推出App Store，幫助開發者實現最大價值。此前開發者還無一可靠的開發銷售一條龍服務平臺依靠。重要的是，蘋果在App Store上的銷售分成模式是3：7，蘋果只拿30%的銷售分成，這是此前任何平臺都沒有過的分成比例。調研數據顯示，即便蘋果競爭對手跟進推出類似平臺，開發者也更愿意選擇App Store作為自己的主要服務平臺。

蘋果的App Store是一個多方共贏的平臺，也是一個具有生態化商業模式特征的平臺。不過，一些模仿蘋果App Store平臺的企業，忘記生態化商業模式的要點――結合自己的資源能力，才可能是最佳的生態化商業模式――難免陷入東施效鼙的困境。

為了把握移動互聯網發展機會，中國移動嘗試推出OPhone和Mobile Market平臺（現在改為“移動MM”），期望可以模仿蘋果在移動互聯網方面的布局。可惜迄今OPhone已退市，而移動MM暫無作為。這主要是因為中國移動沒有充分考慮自身資源能力的限制，設計出來的商業模式看似擁有生態化特征，但在實際運營中難以發揮優勢。

移動MM商業模式，只是簡單模仿蘋果App Store的銷售分成模式，但這樣的分成比例是否符合自身的價值創造需要，并沒有進行充分考慮。雖然中國移動與蘋果考慮類似，都期望增加其移動互聯網生態系統的價值，然而蘋果是為了增加其終端產品（iPhone、iPad、Macbook等）的價值，而中國移動是為了增加什么價值呢？從移動MM運營情況看，它既沒有幫助中國移動贏得更多智能手機用戶，也沒有明顯提升移動通信網絡（所謂智能管道）的流量，更談不上提升中國移動核心產品移動通信網絡的價值。

這種現象在商業模式模仿者中普遍存在。大部分模仿標桿企業商業模式的企業，只是簡單“拷貝”標桿企業商業模式的顯性內容，而對商業模式背后的自身資源能力或產品服務思考不足，導致模仿過來的商業模式跟自身價值創造目標南轅北轍，達不到借鑒商業模式的目標。

加強商業模式一致性管理

企業經營者設計好生態化商業模式，將面臨如何把商業模式納入到企業管理體系的挑戰。僅僅設計生態化商業模式，而缺乏與企業現有管理體系的融合，商業模式難以落地。

大型企業一般對新技術帶來的商業機會感興趣，但對于如何把握這些商業機會大都缺乏有效手段。這也是保持領先地位的企業屈指可數的原因。據摩根士丹利在《移動互聯網報告》統計，在數字時代的四個周期中，大部分IT企業沒有成功跨越周期，只能成為周期內的贏家，不能成為真正的數字時代贏家。但IBM成為大部分IT企業中的例外，它是唯一跨越四個數字周期并獲得成功的企業，目前看來它也有機會在數字時代第五周期移動互聯網階段獲得成功。

其實在數字時代第四周期互聯網階段，IBM曾一度陷入困境。IBM在PC時代通過開放平臺進入PC領域，成為全球最大的PC制造商，但由于惠普、聯想和戴爾等新型競爭對手介入，持續的價格競爭導致PC行業利潤銳減，IBM開始推動轉型策略，期望實現新的利潤增長點。

IBM看中一體化IT解決方案的機會，推出“智慧地球”解決方案，期望因此保持競爭優勢，實現利潤增長。IBM一方面為PC業務尋找買家，另一方面并購能夠提供IT咨詢服務的公司來補充能力，最后把PC業務出售給中國聯想，通過收購普華永道咨詢補充BCS（Business Consulting Services，商業咨詢服務部）能力，為一體化IT解決方案的商業模式實現提供可能。

不少IT企業紛紛模仿IBM一體化解決方案商業模式，但一些模仿并遭遇失敗的企業也許不知道，IBM為了落實其商業模式，保持商業模式與管理系統的一致性，多次進行組織重組和流程梳理。據移動互聯網實驗室觀察，真正洞察IBM商業模式成功之道的企業并不多，其中華為介入IT一體化解決方案的做法值得稱道。2008年，華為通過專業獵頭尋找“商業模式管理專員”，期望通過專業的商業模式管理人士來整合內部資源能力，為客戶提供一體化IT解決方案和價值。

其實一些創業企業也會面臨類似挑戰。企業經營者如果忽視商業模式與管理系統的一致性要求，只是重視商業模式的設計，充分考慮外部利益相關者的要求，而忽視內部利益相關者可能造成的阻礙，也可能使一個好的商業模式陷入困境。經驗豐富的管理者會在企業管理體系中充分考慮商業模式要求，設計滿足內部利益相關者的管理制度和流程。

小米手機是國內采用一體化商業模式的移動互聯網企業。通過一年多低調準備，小米手機在推出一代之前就擁有手機操作系統MIUI和移動聊天工具米聊，雷軍為小米手機設計類似蘋果的商業模式。與蘋果不同，小米手機是從軟件應用開始，然后再介入硬件領域。

雷軍為了使商業模式適應中國的競爭環境和自身資源能力，對管理體系進行精心設計。小米手機模仿蘋果，只推出少數明星手機，把管理體系重心放到產品成本和質量控制上，避免龐大的管理體系。與大部分把重心放到營銷渠道的企業不同，小米手機的營銷渠道初期主要以互聯網渠道為主，銷售方式也是以電子商務方式為核心。與電子商務銷售渠道匹配的是小米手機定位于手機發燒友，這是很容易接受電子商務渠道的用戶，與一些主要以大眾用戶為核心的手機企業不同。這樣渠道管理流程就變得比較簡單，符合一個創業型企業的需要。

中國移動為了推動移動互聯網業務發展，在全國各地建立一些創新基地，但真正成功的并不多。商業模式跟管理體系的分離，是其難以成功的根本原因。無線音樂基地是一個成功案例，根本原因是無線音樂的商業模式對管理體系要求不高，利益相關者也相對較少，這就避免中國移動復雜的組織架構和管理體系造成的影響。而物聯網基地的業務，涉及較為復雜的業務管理流程，難以通過一個物聯網基地來統一管理，導致各省市公司各自為政，重復投資建設大量M2M管理平臺。不過這種情況正得到改善，中國移動已計劃通過獨立的集團客戶公司來避免商業模式跟管理體系的不和諧。

推動商業模式原生性創新

一般來講，企業設計生態化商業模式，并跟管理體系結合，可以形成較長周期的競爭優勢，但這并不代表企業可以一勞永逸，任由競爭對手侵蝕自己的商業模式價值。企業經營者應根據競爭環境及自身資源能力的變化，不斷優化改進自己的商業模式，保持商業模式的原生性。

通過大量案例研究，移動互聯網實驗室總結了三條關鍵要素：

已經確定基本商業模式的企業，應注意原生性創新在保持競爭優勢中的重要性。不應該簡單模仿競爭對手的創新，而應重視原生性要求

選擇原生性創新點，企業應從洞察用戶需求入手，通過整合生態系統各種資源滿足消費者的潛在需求

移動互聯網時代不應該滿足于所謂微創新，而應該利用新技術推動自身商業模式原生性創新，避免同質化帶來的負面影響

蘋果是推動商業模式原生性創新的最佳案例。2007年推出iPhone之后，蘋果不是簡單地升級產品，而是伴隨產品推出軟件平臺。在其他核心產品中，蘋果也是如此，比如借鑒iOS平臺上的信息管理機制，2012年在新推出的Mac OS X 10.8里也構建社交信息管理機制，實現與競爭對手不同的商業模式創新，因為這個信息管理機制跟原有平臺結合很好，形成一個原生性創新。

小米手機2011年下半年推出第一代手機，銷售渠道只有自有的電子商務渠道。隨著手機放量銷售，小米手機開始將其營銷渠道擴展到電信運營商和獨立的電子商務平臺（例如京東商城等）。小米手機設計初，米聊在業務體系中占據重要地位。騰訊迅速介入該領域，為了避免直接跟騰訊競爭，小米手機顯然在降低米聊在商業模式中的地位，采取逐漸培養尋找機會的策略。

如果一個企業在產業發展過程中不能洞悉消費者需求變化，及時進行商業模式原生性創新，保持其商業模式的競爭優勢，就很容易陷入價格競爭的困境，最終也難以保持市場領先地位。

PC領域的戴爾，是商業模式創新的受益者，也是商業模式原生性喪失的受害者。在PC時代，戴爾通過直銷模式顛覆美國PC市場，并在全球推行。戴爾縮減銷售渠道在產品價格中占比，比傳統銷售具有更大價格空間，因此可以提供性價比較高的PC及筆記本。這迫使PC行業價格急劇下降，也成為IBM退出PC市場的重要原因之一。但隨著PC領域企業紛紛采用直銷模式來完善自己的商業模式，戴爾具有“原生性”的直銷已經被弱化。一旦新的銷售渠道（例如電子商務網站）出現，戴爾的直銷模式就不再具有競爭優勢，轉型勢在必行。

篇5

關鍵詞：顧客價值增加；B2C；商業模式創新；產品創新；流程創新

基金項目：上海市科技發展基金軟科學研究項目（10692104800）。

作者簡介：王生金（1970-），男，山東人，河南工程學院講師，東華大學企業管理博士研究生，主要從事商業經濟研究。

中圖分類號：F406文獻標識碼：A文章編號：1006-1096（2013）01-0088-06收稿日期：2011-12-20

引言

商業模式創新（BMI）　作為管理學領域的一個新研究熱點，日益引起學術界和企業界的廣泛關注。當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭（Deruker，1998）。國內一項針對創業企業的調查顯示，當今中國創業型企業的失敗，23%歸因于戰略失誤，28%歸因于執行問題，而高達49%則歸因于這些企業沒有找到可行的商業模式。可見商業模式對企業經營的重要性。因此可以說，商業模式是企業競爭的最高形態（李振勇，2006）。于是，學者們對商業模式及其創新進行了多角度的研究和論證。其中，從顧客價值角度針對商業模式創新的研究和討論是熱點和難點之一，因為這不但對指導企業實施BMI很有現實意義，也對豐富BMI研究具有理論指導意義。新的商業模式就是隱藏在所有商業活動下一般價值鏈上的變量，一個新的商業模式可以始于一個產品的創新，也可以始于一項流程的創新（Magretta　，2002）。Magrett的研究視角雖然新穎而獨特，但他的研究進展僅此而已，并未提出從價值鏈出發的商業模式創新的具體實施路徑，更不用說具體到某一行業（如B2C企業）了。因此，在今天競爭越來越激烈，以互聯網為背景的B2C企業逐漸占據市場主導地位的商業環境下，研究和探索一條適合于B2C企業能夠獲取持續利潤、持續保持競爭優勢的商業模式創新之路，就顯得非常有理論和現實意義。

一、企業目標：顧客價值增加

（一）企業目標是顧客價值增加，而不是企業價值最大化