團(tuán)隊的建設(shè)和管理精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾?zhǔn)備了不同風(fēng)格的5篇團(tuán)隊的建設(shè)和管理，期待它們能激發(fā)您的靈感。

篇1

薛孝香：其實昨天聽了馬曉河老師講經(jīng)濟(jì)變化與宏觀經(jīng)濟(jì)走向，我的感觸很深。我們國家的財富分配，一部分是政府拿走，一部分是企業(yè)拿走，一部分是人民拿走。那我們再思考一下，我們企業(yè)的財富該怎么分配？多少是老板拿走？多少是我們的管理層拿走？多少是我們員工拿走？

我記得其中一個數(shù)據(jù)是：中國的老百姓拿走的財富是50%以上。而歐美發(fā)達(dá)國家老百姓拿走的是70%。按照這么一個數(shù)據(jù)來看，老百姓分走的錢越少，他們越容易造反，國家就越容易動亂。我們企業(yè)也是這樣，如果我們員工只拿走了企業(yè)很少一部分財富，那我相信，企業(yè)也不可能會持續(xù)的。

馮建軍：請茅總在團(tuán)隊建設(shè)方面與大家分享一下您的心得。

茅水華：團(tuán)隊建設(shè)，我覺得是一個騙人的詞匯。我也在想一個問題，為什么我們自己開店，自己會這么努力，十年如一日，每天起早摸黑，動力在哪里？第一個是解決溫飽的問題，然后是解決賺錢、買房子、買汽車的問題。但是這些錢你給到下面的員工了嗎？如果你幫他們解決了房子，解決了車的問題，可能他們比我們自己還要努力。我覺得應(yīng)該把我們的店定義為一個平臺，一個讓每個人都有機(jī)會通過你的平臺，養(yǎng)活他們的家人，賺得他們應(yīng)有的價值，并且能夠提升他們的生活品質(zhì)的平臺。那你就不用管他們了。因為到目前為止，沒有人管我，只有老婆管我。

馮建軍：現(xiàn)在全雅的門店數(shù)量和員工人數(shù)，兩組數(shù)據(jù)跟大家分享一下。

茅水華：我們現(xiàn)在有26到27個店長，員工總數(shù)大概不到200人。

馮建軍：接下來同樣的問題，請教一下黎總，您團(tuán)隊的情況，能否介紹一下？

黎明：從團(tuán)隊建設(shè)來講，我們所有的新員工進(jìn)入公司以后，會有一個職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工清楚他來了之后，他如何能夠得到晉升。比如，在銷售這個層面上，從試用期的營業(yè)員到營業(yè)員，到高級營業(yè)員，到店長助理，然后到店長，到區(qū)域經(jīng)理，中間會有三個月、六個月、八個月甚至更長時間的考核。隨著級別的增高，他們的收入會增高，這是從銷售渠道上晉升的。

另外一個渠道晉升就是行政的直系晉升，比如像人力資源、行政、財務(wù)，他們是走行政路線競爭，比如會計到行政專員，到主管，到經(jīng)理，這樣一級一級去晉升。

馮建軍：您現(xiàn)在的店鋪總數(shù)、員工總數(shù)及前臺配備人數(shù)分別是多少？

黎明：店鋪一共32家，員工約310人，前臺占到210人。

馮建軍：前后臺的人均工資比例是什么樣的情況？

黎明：這個我還沒仔細(xì)算過，但是我們前臺的平均工資應(yīng)該在2800元到3000元。后臺的工資均攤下來會稍低一些。

馮建軍：接下來請問孟總，關(guān)于團(tuán)隊建設(shè)方面，您個人是持什么態(tài)度？

孟宏東：首先想講一個題外話。剛才看了一條微信得知，我們這個會議時間跟在武漢考察的會議時間是同步的，但他們中午去吃飯了，而我們的會議還要接著開。會議上講了一句話，我想跟化妝品同行講一下。他說：“我們是不是在作秀，普通老百姓一眼就可以看出來。”這句話我想也可以用在這兒，我們是不是在作秀，在座的大家應(yīng)該用你們掌聲給點回應(yīng)。

千色店20年來，一直堅持著對員工的分享機(jī)制的模式。在座的，無論連鎖規(guī)模大小，大家在管理上都有自己的特點，我不勸同行去模仿。其實最初的模仿也許只能看到一些外因，但是最重要的，不論生意大小，只要你的員工有興趣在，可以跟你一起做這件事兒，我覺得這個團(tuán)隊就是一個偉大的團(tuán)隊。

我自報一下千色店的情況，我們目前在全國有100家店，員工總數(shù)是1100名，后臺是900名，前臺是200名。

馮建軍：回到河北東大的孫總，今年和去年的生意對比，您有沒有感受到明顯的壓力？

孫樹貴：我是1990年從事這個行業(yè)，1991年開始開化妝品店。現(xiàn)在我們直營店是48家，到這個月的月底還要開一家，49家，加盟店是318家。截止到去年，我們公司的營業(yè)額都是保持兩位數(shù)的上升。但去年上半年數(shù)據(jù)統(tǒng)計出來后，感到了頗多的壓力。直營店業(yè)績上升了1.8%，但加盟店的業(yè)績下降了7%左右。這是我第一次切身地感受到我們的業(yè)績下降了。當(dāng)時我們開上半年度總結(jié)會時，我們在場的連鎖店的經(jīng)理都哭了，這些都是跟了我15年、18年的經(jīng)理。

為什么會出現(xiàn)業(yè)績下降？走到今天，雖然我們開店的速度也在放慢，但是感受到的壓力還是在上升。這可能與市場的整體變化有關(guān)系。

馮建軍：接下來有請解總。

解勇：LotionSPA現(xiàn)有870家到880家店，其中一半是直營店，一半是加盟店，相關(guān)的員工應(yīng)該有1600多人，大概是這么一個系統(tǒng)。

馮建軍：總部后臺管理人員有多少？

解勇：我們最近組建了一個信息部，你剛才提到的數(shù)據(jù)，我需要向信息部咨詢。

我?guī)缀趺刻於紩タ次覀兦?00名的門店是哪些店，前100名的銷售個人是哪些人。從中發(fā)現(xiàn)一個規(guī)律，在前100名的營業(yè)員里，只有1%是新來的員工，也就是說，99%的業(yè)績都是由老員工創(chuàng)造的。所以我認(rèn)為，做店，要想留住業(yè)績，先得留住人。

馮建軍：能不能問一個附加問題，平均人員的產(chǎn)出，上半年是什么水平？

解勇：這是我們最重要的數(shù)據(jù)，我們的人均產(chǎn)值是2萬元。

馮建軍：我們臺上的嘉賓當(dāng)中，只有解總開的是單品牌店，其他都是綜合店。薛總，對于解總剛才的表述，您能不能從綜合店的角度來談一下你個人的聽后感？

薛孝香：單品牌店的SKU相對少一些，人效相對低一些。

馮建軍：你認(rèn)為，個體單店的生存壓力是不是相對更大一些？

薛孝香：不能這么說。

馮建軍：從綜合店的角度來說，人、貨、場在你心中的排序應(yīng)該是怎樣的？

薛孝香：現(xiàn)階段我們的排序，第一是人，第二是貨，第三是場。

馮建軍：解總呢？

解勇：毫無疑問，第一是人，人影響一切，第二是產(chǎn)品，第三是選址。

馮建軍：薛總代表綜合店的看法，解總代表單品牌店的看法。就這個問題，我想請教一下孫總，您的看法有什么不同呢？

孫樹貴：我的觀點是：人是第一位的，但是選址也非常重要。因為沒有好的位置不成，但有好的位置沒有人也不行。

馮建軍：茅總，以上三位嘉賓的觀點您都明白了嗎？

茅水華：三位嘉賓說的都有道理，但我現(xiàn)在人也不關(guān)注，貨也不關(guān)注，位置也不關(guān)注，我現(xiàn)在只關(guān)注我的小白球（高爾夫），呵呵。我認(rèn)為，老板有了自己的位置后，下面的人才會得到他們應(yīng)有的位置，只有老板把空間騰出來留給下面的人，下面才能發(fā)揮他應(yīng)有的價值，這就是我的觀點。

馮建軍：能不能講具體一點？

茅水華：還是回到我之前的觀點，我為什么會努力工作？因為我有動力。我以前在品牌商那邊工作過，為什么我們那么努力工作后還是選擇離去？為什么做了商之后，網(wǎng)點發(fā)展這么快？這就是商自身的價值。如果我們把這個空間和利益給到我們下面的人，我相信，我們大家都會過得很好。

馮建軍：黎總，針對前面幾位嘉賓的闡述，您有什么補(bǔ)充？

黎明：從今年年初開始，我把連鎖店生意直接交給了操盤手來管理。以前是我個人直接管理，一些方向性的東西能把控一下，但涉及到具體數(shù)據(jù)的東西，我自己不太愛做，也做得不太好。今年發(fā)現(xiàn)，我定下了方向和策略，其他的全盤交給總經(jīng)理去管理，得到的效果比以往更好，他們的努力程度也比以往更高。

馮建軍：非常感謝黎總，您實際上已經(jīng)把管理的權(quán)利下放了，跟茅總的觀點是一樣的，通過人才孵化解決企業(yè)的問題。接下來問一下孟總。

孟宏東：千色店本身很特殊，因為我們是以進(jìn)口產(chǎn)品的精品店模式為主。截止到目前為止，跟著千色店打拼超過10年以上的員工多于5%，當(dāng)然也包括我。千色店走這么多年，如果有一點可以讓大家借鑒的話，那應(yīng)該是它一直關(guān)注人，它提倡6家的文化。未來，相信越來越多的企業(yè)會關(guān)注人，因為沒有人，貨和場就沒有了存在的因素。

一個企業(yè)不管它的規(guī)模大小，對于團(tuán)隊的培養(yǎng)，包括關(guān)鍵崗位的培養(yǎng)，特別是店長的培養(yǎng)，在連鎖系統(tǒng)里是最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。對于店長的培養(yǎng)，前段時間看到業(yè)內(nèi)很多有想法的企業(yè)家實行了店長責(zé)任制甚至承包制，這些對千色店有很大的啟發(fā)。

我想到一個例子，其實在最早組建的時候，很多人是不愿意去當(dāng)兵的，但是提出來：只要你們?nèi)④姡揖徒o你們分田地。結(jié)果一個村一個村的農(nóng)民都去參軍了。

為什么舉這個例子呢？我想當(dāng)員工跟我們一起打拼事業(yè)的時候，我們一定要懂得分享，把我們的資源、財富真正跟員工分享。另外，做戰(zhàn)略的是老板，但在實際執(zhí)行中，一定要讓團(tuán)隊知道明天他要做什么，他能得到什么。這里面存在一個東西，即團(tuán)隊能不能理解公司價值觀。

馮建軍：在座的諸位店數(shù)不一樣，店鋪形態(tài)不一樣，發(fā)展階段不一樣，但有一點是具備代表性的，也就是每個系統(tǒng)里面的冠軍單店，它能夠折射出今天行業(yè)發(fā)展的階段，它們目前的樣本是怎樣一個情況，請六位嘉賓分享一下。

孫樹貴：我們冠軍店120個平方，年銷750萬元左右。包括店長在內(nèi)15個人。

解勇：我們這邊不同，單品牌專賣店的標(biāo)準(zhǔn)化程度稍微高些，每家店的平均面積是30平米左右。我們的冠軍店面積也是30平米，年產(chǎn)約360萬，今年訂的目標(biāo)是400萬。這個店包括店長在內(nèi)，員工是8名。

薛孝香：我們冠軍店是105平方米，1200萬的年銷，大概13到14個人。

茅水華：我們最大的店是120平方米，17個人，月銷售額應(yīng)該過100萬，一年應(yīng)該是1200萬吧。

黎明：我的冠軍單店接近300平方米，員工人數(shù)是23到24個人，年銷售額應(yīng)該在1300萬左右。

孟宏東：我們冠軍店的面積大概200平，店員加上店長共10名，店長從業(yè)時間11年。2012年的年銷是1470萬元。

馮建軍：冠軍單店是在深圳嗎？

孟宏東：對。

馮建軍：千色店目前年銷過千萬的店有多少家？

孟宏東：千色店的品類組成跟國內(nèi)其他的店不大一樣，因為我們是以進(jìn)口為主，所以客單比較高，2012年過千萬的店大概是5家以上。

馮建軍：接下來跟大家談一下顧客管理。大家處在零售的末端，對零售業(yè)的變化、市場的競爭感觸應(yīng)該是最及時、最敏感的。我想請教臺上的六位嘉賓，你們在今年終端顧客管理方面感受到的壓力是什么？

孫樹貴：我之前有講到這個問題，我們直營店的業(yè)績前半年上升幅度很小，加盟店業(yè)績也出現(xiàn)了下降。開完總結(jié)會以后，團(tuán)隊采取了一些措施，接下來的一個月呢，直營店的業(yè)績上升了15%，加盟店也上升了5%。我想這個數(shù)據(jù)的上升肯定跟顧客的服務(wù)有關(guān)系。

解勇：有關(guān)消費者的事是我們最關(guān)心的一件事，LotionSPA系統(tǒng)總共有130萬個會員，我們上了CM系統(tǒng)以后，每個消費者埋單10分鐘以后，系統(tǒng)就能知道他是誰、他的電話是多少、地址是哪里、消費金額是多少等等信息。我認(rèn)為，盡可能地知道你的消費者的信息，這是讓他回頭、對他進(jìn)行二次服務(wù)的最好的辦法。

薛孝香：關(guān)于顧客的變化，昨天跟一些朋友探討過，怎樣把顧客的彈性需求變成剛性需求？顧客的剛性需求是什么？彈性需求是什么？經(jīng)濟(jì)好，能多花點錢買好一點的化妝品。經(jīng)濟(jì)不好的時候，買便宜一點的或少花一點錢買化妝品，這是彈性消費。剛性消費呢？不能說經(jīng)濟(jì)不好，牙刷、牙膏就不用了，衛(wèi)生巾、紙巾不用了，洗衣粉、洗衣液不用了。這些生活必需品就是剛性需求。所以，我們在每一個環(huán)境上需要做到與顧客的需求對接，怎樣讓顧客的剛性需求的商品品類不斷擴(kuò)大？這是值得我們思考的問題。

濃妝淡抹今年上半年度的總結(jié)出來了，數(shù)據(jù)表明，上半年的發(fā)展增長速度還是非常大的，我們沒有感覺到顧客管理這塊有什么太大的問題和壓力。

馮建軍：經(jīng)營的指標(biāo)里面有一個特別重要的指標(biāo)，即客單數(shù)。濃妝淡抹今年二季度客單數(shù)的變化大嗎？

薛孝香：客單數(shù)相比去年上半年增長了51%，銷售額的增長是47.68%。

馮建軍：接下來請茅總這邊能不能說點干貨？

茅水華：前段時間我們?nèi)诺囊粋€會上，幾個副總說了幾個詞匯，一個叫度娘，一個叫親妹，我聽都沒聽過，他們說這些詞匯現(xiàn)在很流行，但我都不知道，所以我肯定是讀不懂消費者的。但我懂得一個道理，消費者總會在最黃金的位置去買東西，所以我想只要我跟著大佬，跟著那些比我們?nèi)抛龅煤玫牡耆プ觯粫陨系谝豢谒材艹陨系诙谒?/p>

黎明：對于消費者的需求，我們有成立專門的客服部，每個月都有接近400人次的消費者調(diào)查，然后反饋一些信息，分類進(jìn)行梳理。

吸納會員這方面，我們今年也是把會員的底盤基數(shù)作為我們客服部和銷售部一個重要的考核指標(biāo)。之前是做門店的會員，今年又另外增加了各個品牌的會員，這樣我們做活動的時候會有針對性，然后整體的會員基數(shù)今年也實現(xiàn)了增長。

孟宏東：千色店的會員有100萬左右，這個群體是我們最關(guān)注的群體。現(xiàn)在很多連鎖店都在上系統(tǒng)，因為連鎖對會員的系統(tǒng)分析，是我們下一步做商品的調(diào)整，包括我

現(xiàn)在的消費者越來越精明，越來越聰明。只要我們堅持做一件事，為了大家，為了消費者，如果能堅持下去的話，所有的消費者都會認(rèn)可你、喜愛你，甚至去重視你。我們有時候過于浮躁，總認(rèn)為我們了解消費者，但其實我們并沒有真正走人消費者的內(nèi)心，這是我們同行接下們做營銷活動一個重要的依據(jù)。但個人的感受是，只是機(jī)械式地做數(shù)據(jù)分析，已經(jīng)滿足不了消費者了，特別是現(xiàn)在消費者已經(jīng)越來越趨于年輕化、個性化，甚至網(wǎng)絡(luò)化。那么我們今年在下半年提出了一些新媒體營銷的增加情感式，即與消費者的一個黏度的連接的營銷模式。來要走的一段很艱苦的路，就是要了解消費者想什么。

馮建軍：最后補(bǔ)充一個問題，孟總這邊，針對消費者，在后臺數(shù)據(jù)上，您每周、每月必看的三個數(shù)據(jù)是什么？

孟宏東：第一是來客數(shù)，第二是會員的購買回頭率。這個很重要，因為會員跟我們整個的經(jīng)營數(shù)額是緊密相關(guān)的。第三會看一些會員的客單價以及平均的客單。

馮建軍：老子曾經(jīng)說過，千里之行，始于足下，今天生意再難做，我想各位應(yīng)該都有信心有夢想把我們的市場做好。最后請六位嘉賓用一句話作為此時此刻的結(jié)語，送給本次大會堅持到現(xiàn)在的所有嘉賓朋友們。

孫樹貴：不管現(xiàn)在是一家店還是兩家店，我們要規(guī)劃自己的夢想，有多大的夢想，就能成就多大的事業(yè)，一定要堅持。

解勇：我想跟大家分享兩個字，耐心。我們聽了很多目標(biāo)、概念、夢想，但我覺得最重要的是耐心。別人計劃用三年完成的事情，你可以設(shè)定用五年、六年來完成。我們大多數(shù)人是比較急躁的，會喊今年做什么，明年做什么。這種急躁心理，我希望大家可以克服，讓自己更耐心一點，可以做出更大的事情。

薛孝香：作為化妝品觀察，它肩負(fù)著怎樣讓這個行業(yè)能夠健康、持續(xù)、有效地發(fā)展的夢想。在此，我借大家的掌聲，感謝鄧敏，感謝品觀。

茅水華：我跟大家分享兩個字：減法。我們要做的是把一些東西減下去，包括品牌的發(fā)展和店的發(fā)展。品牌一年如果能增長60%，可以減到30%。連鎖店一年如果能增開12家，不要開12家，就開6家。平衡就好。

篇2

1 引 言

對于企業(yè)而言，團(tuán)隊建設(shè)已經(jīng)成為打造企業(yè)核心競爭力的有效途徑[1]。企業(yè)的成長與發(fā)展不僅依賴于個人的奮斗，更需要人與人之間的團(tuán)隊精神，企業(yè)構(gòu)建團(tuán)隊的目標(biāo)是取得高績效，即高效團(tuán)隊，只有達(dá)到和諧的狀態(tài)，員工以及其構(gòu)成的團(tuán)隊才能最大程度地發(fā)揮潛能，達(dá)到高效的目標(biāo)。

2 和諧管理理論簡介

“和諧管理”是某個具有可持續(xù)發(fā)展特性的組織為了達(dá)到某種目的，在多變的社會環(huán)境中，以和諧為主線，以優(yōu)化和不確定性消減為具體途徑，為特定的主題提供解決方案的管理活動[2]。和諧管理理論的目的是實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的制定取決于環(huán)境、組織和領(lǐng)導(dǎo)特征，而和諧主題是組織在特定的發(fā)展時期和情境下，為實現(xiàn)組織長期目標(biāo)所要解決的核心問題或要完成的核心任務(wù)。和諧主題一旦被確定下來，總能夠找到相應(yīng)的和則與諧則解決方法的組合。“和則”的作用是應(yīng)對組織中“人的永恒的不確定性”，從而調(diào)節(jié)人的相處甚至組織之間和組織與社會間的相處；“諧則”是用來指導(dǎo)在給定的資源約束條件和目標(biāo)下去追求優(yōu)化的基本原則。圍繞和諧主題的和則與諧則的互動耦合，可以形成和諧的組織運行機(jī)制，從而保證組織健康運行和取得良好的績效。

3 對和諧團(tuán)隊建設(shè)的理解

本文將和諧團(tuán)隊理解為團(tuán)隊成員為了共同的目標(biāo)，保持思想、認(rèn)識以及步調(diào)的高度統(tǒng)一，營造一種和諧的團(tuán)隊文化，充分發(fā)揮團(tuán)隊的綜合能力，帶來團(tuán)隊整體效益最大化。其核心內(nèi)容包括目標(biāo)、溝通、信任、合作、氛圍、領(lǐng)導(dǎo)以及以人為本。團(tuán)隊成員為了共同的目標(biāo)而努力，需要領(lǐng)導(dǎo)者建立合理的規(guī)范，促使成員達(dá)到共識和遵從規(guī)范。團(tuán)隊成員之間有效溝通、合作，互幫互助互信，本文由收集整理都體現(xiàn)著人與人之間關(guān)系的和諧，這需要團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造環(huán)境與機(jī)會，讓團(tuán)隊成員之間從生疏、防衛(wèi)、動蕩、排斥過渡到熟悉、開放、穩(wěn)定、接納的狀態(tài)，以減少組織內(nèi)耗，充分發(fā)揮團(tuán)隊效能。因此，和諧團(tuán)隊建設(shè)要素應(yīng)包括目標(biāo)、關(guān)系、規(guī)范和領(lǐng)導(dǎo)。

4 和諧團(tuán)隊建設(shè)的不和諧因素及對策

4.1 和諧團(tuán)隊建設(shè)的不和諧因素

4.1.1 團(tuán)隊成員暴露出的不和諧因素

（1）人際關(guān)系。信息化的時代，企業(yè)迎接的員工大多是新生代員工，熱情、自信、思維敏捷、不服輸、求知欲及表現(xiàn)欲強(qiáng)，有著相當(dāng)?shù)臎_勁，但同時，表現(xiàn)出情緒易波動，不善控制，唯我獨尊、以自我為中心等問題。工作之前，這些新生代員工獨自處理問題的經(jīng)驗較少，也不太懂得與人相處的技巧與方式，因此面對壓力和挫折，心理承受韌性較弱。

（2）工作方式。作為當(dāng)前社會管理高層“60后”、“70后”前輩們，其工作嚴(yán)謹(jǐn)、講求奉獻(xiàn)和規(guī)則，但是管理理念落后，在舊觀念的引導(dǎo)下，即使有好的人才、制度和方法也不能健全管理體系。不同的工作方式和人生觀，面對新的技術(shù)和知識，兩代人難免會產(chǎn)生摩擦和碰撞。

（3）學(xué)習(xí)能力。不同學(xué)歷背景下，員工的學(xué)習(xí)能力以及素質(zhì)也參差不齊，對于學(xué)校好學(xué)歷高的員工，很容易就能接受并轉(zhuǎn)化新知識，但是對于那些學(xué)歷不夠高、學(xué)校不夠好的人來說，需要一段時間接受知識，同時“硬件”上的缺失與“軟件”上的不足很容易讓他們產(chǎn)生諸如自卑低落、茫然無措等不良情緒，并進(jìn)而變得不敢表現(xiàn)自己，謹(jǐn)言慎行、畏首畏尾，成為團(tuán)隊中的“邊緣人”[3]。

4.1.2 企業(yè)團(tuán)隊管理中的不和諧因素

（1）團(tuán)隊組織結(jié)構(gòu)。好的團(tuán)隊組織結(jié)構(gòu)應(yīng)達(dá)到單位、部門和崗位職責(zé)、權(quán)力之間彼此有效的協(xié)調(diào)、配合、補(bǔ)充和替代。現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)適應(yīng)市場競爭環(huán)境以及企業(yè)的發(fā)展要求。如果團(tuán)隊的建設(shè)得不到組織結(jié)構(gòu)的支持，很容易出現(xiàn)人與事不匹配的現(xiàn)象，人員結(jié)構(gòu)不合理，成員的地位和素質(zhì)上存在很大差異，以至于團(tuán)隊成員的素質(zhì)和能力達(dá)不到崗位的要求。

（2）缺乏有效的激勵機(jī)制、培訓(xùn)體系。團(tuán)隊的成功需要塑造成員之間積極的協(xié)同效應(yīng)，為了提升團(tuán)隊成員之間的協(xié)同程度，必須通過激勵機(jī)制的構(gòu)建，但是大多數(shù)企業(yè)的員工激勵機(jī)制問題突出，激勵手段單一，缺乏長效激勵，加之企業(yè)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)實力的影響，造成員工流失率增加，嚴(yán)重影響了團(tuán)隊的穩(wěn)定性。團(tuán)隊的成長需要對團(tuán)隊成員進(jìn)行培訓(xùn)，不僅培訓(xùn)成員的素質(zhì)能力、業(yè)務(wù)技能，還培養(yǎng)員工對團(tuán)隊的獻(xiàn)身精神和團(tuán)隊價值觀，團(tuán)隊成員培訓(xùn)后的能力提升和個人成長，對團(tuán)隊績效和團(tuán)隊管理者來說皆是一種合作共贏的結(jié)局[4]。

（3）缺乏規(guī)范的薪酬、績效考核制度。個體成員之間的競爭和攀比會破壞團(tuán)隊工作，究其原因主要是沒有規(guī)范的人事管理制度，分配結(jié)構(gòu)不合理，工資制度隨意性大，收入增速會由于成員等級的不同而有所區(qū)別，進(jìn)而影響成員間的人際關(guān)系。缺乏績效考核，員工的努力得不到認(rèn)可，工作得不到公正的評價，就會產(chǎn)生惰性，消極對待團(tuán)隊工作，逐漸脫離組織，阻礙了團(tuán)隊的發(fā)展。

4.2 和諧管理理論指導(dǎo)下的團(tuán)隊建設(shè)

根據(jù)和諧管理理論解決團(tuán)隊建設(shè)問題，應(yīng)當(dāng)將各種措施放在一個體系化的框架下考察。以提高企業(yè)團(tuán)隊的和諧性為主題，構(gòu)建和諧的企業(yè)團(tuán)隊，應(yīng)當(dāng)從以下三個方面分析：

4.2.1 和則基礎(chǔ)上的團(tuán)隊建設(shè)措施

和則的主要目的是應(yīng)對“人的永恒的不確定性”，并調(diào)整人與人之間、人與社會之間等和諧相處，它的作用基礎(chǔ)是建立組織與組織成員之間的信任。

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關(guān)鍵詞: 建筑施工；團(tuán)隊建設(shè)； 項目管理；激勵

中圖分類號：TU7 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

1.建筑施工企業(yè)項目團(tuán)隊管理目標(biāo)與原則

項目團(tuán)隊的管理目標(biāo)就是要通過團(tuán)隊管理的方法與手段, 增強(qiáng)團(tuán)隊的目標(biāo)- 驅(qū)動力、學(xué)習(xí)力、執(zhí)行力、凝聚力、以及團(tuán)隊活力。從而以高績效的團(tuán)隊行為實現(xiàn)項目目標(biāo)。項目團(tuán)隊為實施某項工程的建設(shè)而組建, 其成員必須相互依賴與合作, 以共同的努力來謀求團(tuán)隊目標(biāo)的達(dá)成。所以在團(tuán)隊管理過程中必須堅持公平原則: 1)把握公平的尺度是制度。一個先進(jìn)的工作團(tuán)隊?wèi)?yīng)在人員管理和獎懲措施等方面都制定比較完備的制度。這些制度充分體現(xiàn)著公平原則。只要嚴(yán)格落實這些制度, 就能滿足團(tuán)隊成員渴望公平的心理需求, 起到公平的激勵作用。2 )實現(xiàn)公平的保證是公開和民主。要在工作團(tuán)隊內(nèi)部建立一種平等的內(nèi)部氛圍, 使每個普通的團(tuán)隊成員也能夠參與團(tuán)隊的決策和管理。而這種參與的前提, 是在廣泛聽取團(tuán)隊成員意見的基礎(chǔ)上再進(jìn)行決策。堅持這一制度就可以保證決策公平。公開程度的提高, 團(tuán)隊成員的監(jiān)督隨之加強(qiáng), 公平才有可靠的保證。3)把握公平原則的前提是公正無私。項目團(tuán)隊管理過程中出現(xiàn)的不公平現(xiàn)象, 往往涉及到團(tuán)隊某些成員切身利益。所以團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者要有足夠的勇氣和魄力, 以公正無私的形象,樹立項目團(tuán)隊的正氣, 從而激勵大多數(shù)員工的工作熱情, 團(tuán)結(jié)奮進(jìn)。

2. 強(qiáng)化團(tuán)隊運行過程管理, 加強(qiáng)成員溝通

過程動態(tài)管理應(yīng)當(dāng)貫穿于項目團(tuán)隊運行始終。項目成員間的默契配合是建立在彼此充分了解的基礎(chǔ)之上。如果沒有建立一個良好的溝通渠道, 就會阻礙項目成員間的交流, 就不可能促使成員彼此盡快熟知, 也就不可能創(chuàng)建一個良好的協(xié)作團(tuán)隊。另外, 如果缺乏一個有效的溝通, 項目進(jìn)展的各種信息就不能在成員間充分交流、分享, 就會制約項目的有效開展。因此, 為了盡快地組建起一個有效的工作團(tuán)隊, 項目經(jīng)理必須確保盡早建立一個完善的溝通網(wǎng)絡(luò)。要在建立起的溝通渠道中盡量創(chuàng)造機(jī)會促使雙向溝通, 通過有效的雙向溝通, 增進(jìn)成員間的了解和友誼, 培養(yǎng)起團(tuán)隊協(xié)作精神。團(tuán)隊成員在溝通中會出現(xiàn)種種沖突。把握好項目管理中人力資源的復(fù)雜管理, 有針對性地對團(tuán)隊形成期的人力資源整合、團(tuán)隊震蕩期的人力資源協(xié)調(diào)、團(tuán)隊規(guī)范期及以后的人力資源激勵進(jìn)行統(tǒng)籌管理, 將是項目管理成功的關(guān)鍵。項目工作中沖突是不可避免的。在項目實施期間, 沖突可能來自于多個方面。沖突處理恰當(dāng)可以激發(fā)討論, 澄清觀念, 發(fā)掘思路, 促進(jìn)團(tuán)隊建設(shè)。然而, 如果處理不當(dāng), 它將會影響成員溝通, 阻礙成員協(xié)作, 降低彼

此信任, 會對項目團(tuán)隊產(chǎn)生很不利的影響。因此, 項目經(jīng)理必須對沖突的發(fā)生有著充分的思想準(zhǔn)備。事先制定一個沖突管理流程(見圖1) , 明確沖突發(fā)生后的解決途徑, 將會有助于引導(dǎo)沖突向有利于團(tuán)隊建設(shè)的方向發(fā)展。沖突的五種解決辦法回避、施壓、調(diào)停、妥協(xié)以及正視問題, 應(yīng)根據(jù)沖突發(fā)生的類別有針對性地予以合理應(yīng)用。

圖1 沖突處理示意圖

3.建筑施工企業(yè)項目團(tuán)隊的管理實踐

（1）任用優(yōu)秀的項目經(jīng)理

項目經(jīng)理是受企業(yè)法人代表委托對工程項目施工過程全面負(fù)責(zé)的項目管理者。項目經(jīng)理候選人的選拔不能求全責(zé)備, 應(yīng)主要從以下兩個方面進(jìn)行考慮:①項目經(jīng)理候選人的能力。項目經(jīng)理管理能力通常要求較高, 應(yīng)該有能力保證資源能夠及時獲得,保證資源得到最有效的利用以確保施工項目按時在預(yù)算內(nèi)完成。②項目經(jīng)理的任用。現(xiàn)階段施工企業(yè)項目經(jīng)理的任用是這樣的: 招標(biāo)方(業(yè)主)在資格審查文件中對項目經(jīng)理的資質(zhì)和項目經(jīng)理管理類似工程的業(yè)績提出明確要求, 施工企業(yè)對照業(yè)主的要求由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在合適的候選人當(dāng)中進(jìn)行確定, 通常需要結(jié)合企業(yè)正在實施的項目以及準(zhǔn)備參與竟標(biāo)的其他項目綜合考慮。

（2） 加強(qiáng)和改善項目團(tuán)隊的文化

項目管理團(tuán)隊作為企業(yè)為了實現(xiàn)某一個階段性目標(biāo)而建立的集體, 當(dāng)然也離不開企業(yè)文化的影響, 建筑施工企業(yè)項目管理團(tuán)隊文化建設(shè)的對策: ①通過公司和團(tuán)隊組織有效的培訓(xùn), 推進(jìn)公司各級管理者和項目管理團(tuán)隊成員對團(tuán)隊文化建設(shè)的再認(rèn)識, 認(rèn)清企業(yè)文化和團(tuán)隊文化的區(qū)別及其各自的功能, 在弘揚企業(yè)文化的大背景下, 著力建設(shè)團(tuán)隊文化。②高層管理者和項目經(jīng)理在強(qiáng)化團(tuán)隊文化建設(shè)方面, 要率先垂范, 發(fā)揮主導(dǎo)和表率作用。要不失時機(jī)地、有針對性地通過自身的一言一行, 用企業(yè)文化和團(tuán)隊文化來引導(dǎo)團(tuán)隊成員的價值觀念、行為準(zhǔn)則、倫理道德。③高層管理者和項目經(jīng)理要充分、有效地利用甄選團(tuán)隊成員、高層管理人員的行為、團(tuán)隊成員的社會化和組織化等方式來維系、強(qiáng)化團(tuán)隊文化, 運用公司和團(tuán)隊特有的故事、儀式、物質(zhì)象征和語言, 組織團(tuán)隊成員進(jìn)行團(tuán)隊文化的學(xué)習(xí)和傳遞。④項目管理團(tuán)隊在團(tuán)隊文化建設(shè)上, 要把符合公司和項目管理團(tuán)隊目標(biāo)和利益的信念、習(xí)慣、價值觀念、行為準(zhǔn)則與符合社會利益的道德觀、價值觀有機(jī)地整合起來, 在團(tuán)隊文化建設(shè)中融入道德要素。通過高層管理者的榜樣作用、心理疏導(dǎo)、獎懲措施等手段和途徑建設(shè)道德的團(tuán)隊文化。

（3）完善團(tuán)隊的選聘機(jī)制

負(fù)責(zé)選聘團(tuán)隊成員的人員應(yīng)有良好的個人素質(zhì)和修養(yǎng), 具備良好的表達(dá)能力、觀察能力、自我認(rèn)知能力、協(xié)調(diào)和交流能力以及專業(yè)領(lǐng)域的知識技能, 具備廣闊的知識面, 并掌握相關(guān)的人力資源選聘技術(shù)。

①企業(yè)的高層管理者要高度重視選聘隊伍的組建工作。組建選聘隊伍時, 要遵循知識互補(bǔ)、能力互補(bǔ)、氣質(zhì)互補(bǔ)、性別互補(bǔ)、年齡互補(bǔ)的原則。努力選拔比較理想的選聘人員, 按照合格的選聘人員標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行全面的培訓(xùn)。

②在實際的聘任活動中, 應(yīng)采用內(nèi)部選聘和外部招聘相結(jié)合的方式, 充分發(fā)揮兩種方式各自的優(yōu)勢。受公司人員規(guī)模的限制, 內(nèi)部招聘項目管理團(tuán)隊成員, 選擇余地比較小, 同時為了改善企業(yè)和項目管理團(tuán)隊的現(xiàn)有文化, 應(yīng)采適度取更靈活的措施,適當(dāng)加大外部招聘的力度, 廣開渠道, 吸引各類需要的人才。( 3 )明確崗位職責(zé)和對人員技能的要求, 使之相互匹配; 要吸納、選聘合作性和互補(bǔ)性強(qiáng)的人員, 激發(fā)項目管理團(tuán)隊的活力; 要重視對人的職業(yè)道德的考察, 要有利于選聘到個人價值觀與組織價值觀相匹配的人員。通過關(guān)鍵事件訪談法等手段來定義、界定關(guān)鍵勝任能力, 并在選聘標(biāo)準(zhǔn)中對各項關(guān)鍵勝任能力設(shè)計合理的權(quán)重。

（4）解決團(tuán)隊沖突管理

項目團(tuán)隊在其建設(shè)管理過程中肯定會出現(xiàn)這樣那樣的沖突。處理沖突的總體管理策略, 是要積極倡導(dǎo)和激發(fā)有建設(shè)性的良性沖突, 同時要盡量避免和消除有破壞性的惡性沖突。方法一、建立團(tuán)隊成員對目標(biāo)和價值的共有理解和共同愿景, 倡導(dǎo)合作團(tuán)隊成員的價值觀存在差異, 導(dǎo)致他們可能具有不同的信仰結(jié)構(gòu)、理解度和擇優(yōu)規(guī)則。因此, 不同的價值觀和觀點可以導(dǎo)致對正確批評的誤解,并引起不適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。在這種情況下, 通過培訓(xùn)、座談、討論等形式, 增強(qiáng)團(tuán)隊成員對目標(biāo)和價值的共有理解, 可以起到減少情感性沖突的作用。方法二、建立團(tuán)隊內(nèi)有效的相互溝通渠道。有效的溝通有利于減少團(tuán)隊內(nèi)部不必要的認(rèn)知性沖突和情感性沖突的發(fā)生。要達(dá)到溝通的效果, 采取適當(dāng)、有效的溝通形式及建立有效的溝通渠道是十分必要的。一是創(chuàng)造更多的機(jī)會促使團(tuán)隊成員相互了解; 二是加強(qiáng)合作促使團(tuán)隊成員相互作用; 三是保持良好的習(xí)慣促使團(tuán)隊內(nèi)成員善于傾聽。方法三、設(shè)置和激發(fā)潛在的認(rèn)知性的低水平?jīng)_突。認(rèn)知性的沖突對項目團(tuán)隊來說是必不可少的, 這種沖突激發(fā)了員工針對不同觀點進(jìn)行討論, 對團(tuán)隊的工作業(yè)績產(chǎn)生積極的影響。所以, 要適當(dāng)激發(fā)認(rèn)知性的低水平?jīng)_突。

5.結(jié)語

總而言之,建設(shè)高效的項目管理團(tuán)隊是項目人力資源管理的核心任務(wù), 對保證安全、質(zhì)量、工期、成本等施工項目目標(biāo)的實現(xiàn)起著至關(guān)重要的作用。

參考文獻(xiàn):

[1]張文, 創(chuàng)建高效項目團(tuán)隊的理論思考, 江西教育學(xué)院學(xué)報(社會科學(xué)) , 2005 年第2期.

篇4

關(guān)鍵詞：it項目管理 團(tuán)隊建設(shè) 人員素質(zhì) 項目經(jīng)理 高效團(tuán)隊

為了更好進(jìn)行項目開發(fā)，保證一切從團(tuán)隊成員出發(fā)，保證從團(tuán)隊角度進(jìn)行問題的積極思考，這樣能夠有效保證團(tuán)隊的效率以及凝聚力的進(jìn)一步增強(qiáng)。在進(jìn)行項目管理中，骨干流失問題以及團(tuán)隊分裂問題則是具有重大的風(fēng)險性，所以，應(yīng)該盡一切力量來進(jìn)行高能力的團(tuán)隊建設(shè)，能有效保證項目得到順利的實施和圓滿的完成。縱觀現(xiàn)有的項目，盡管部分項目經(jīng)理技術(shù)能力非常突出，也具有一定的管理能力，但是，就是由于缺乏一定的團(tuán)隊建設(shè)能力，而導(dǎo)致不成功的團(tuán)隊，甚至導(dǎo)致了團(tuán)隊的分裂，這就必然出現(xiàn)了項目的失敗問題[1]，所以，團(tuán)隊建設(shè)在項目管理中具有非常重要的作用。

1 成功項目團(tuán)隊中成員的素質(zhì)分析

1.1 項目領(lǐng)導(dǎo)班子的素質(zhì)分析

在我國的it行業(yè)中，it企業(yè)中的部門經(jīng)理和項目經(jīng)理都是技術(shù)骨干，從專家的崗位上提拔來的。在經(jīng)理的管理崗位上，他們有時候不會馬上投入角色，不能有效地進(jìn)行工作重心的轉(zhuǎn)移，沒有具備相應(yīng)的管理能力。項目經(jīng)歷存在往往僅關(guān)心自己的工作，而不是所帶領(lǐng)的團(tuán)隊的工作，也不是經(jīng)理的職業(yè)表現(xiàn)。

對于進(jìn)行項目研發(fā)的經(jīng)理來說，一方面需要具備一定的開發(fā)經(jīng)驗以及背景知識，另外，還應(yīng)該保證相應(yīng)的項目管理能力，能夠有效地保證把握住項目管理中涉及到的技巧和規(guī)律，能夠有效處理好時間、質(zhì)量以及成本的相互管理，能有效利用現(xiàn)代化的管理方法進(jìn)行項目管理，比如涉及到的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、項目計劃、費用估算、風(fēng)險評價、項目控制等方面，另外，還應(yīng)要求管理者能夠進(jìn)行有效的領(lǐng)導(dǎo)，具備較強(qiáng)的管理技能[2]，比如，相關(guān)的溝通技巧、目標(biāo)管理、激勵方法以及績效考核等方面。

1.2 研發(fā)人員的素質(zhì)思考

即使項目經(jīng)理的素質(zhì)再高，而團(tuán)隊中的其他研發(fā)人員的素質(zhì)低下也不能有效完成項目。因為，在項目開發(fā)過程中，普通人員完成了大部分的工作，如果他們的技能比較低下，或者不能有效領(lǐng)會經(jīng)理的意圖，這樣就不能做好項目的開展。對于國內(nèi)大多數(shù)的程序員來說，他們很少進(jìn)行相關(guān)的編碼設(shè)計工作，在腹稿的基礎(chǔ)上就進(jìn)行代碼的編寫工作，寫完就進(jìn)行調(diào)試，調(diào)試錯了在進(jìn)行改，如何重復(fù)上述過程，試玩之后不進(jìn)行相關(guān)測試就直接進(jìn)行用戶的提交，完全沒能夠體現(xiàn)出流程的思路，文檔沒有出現(xiàn)在整個的過程中。這種方法存在很大問題。應(yīng)該讓團(tuán)隊成員掌握開發(fā)程序項目的基本技能，比如，要求進(jìn)行開發(fā)流程的細(xì)化處理，進(jìn)行規(guī)范的代碼編寫工作，進(jìn)行有效的書面報告來溝通，保證有效進(jìn)行文檔的編寫。上述工作應(yīng)該得到充分的重視。

2 關(guān)于組織一個高效的開發(fā)團(tuán)隊的思考

2.1 關(guān)于挑選優(yōu)秀的項目經(jīng)理的思考

不同的人對于優(yōu)秀的項目經(jīng)理的定義存在分歧，當(dāng)前，對于優(yōu)秀人才的評價大都是從情商和智商兩個方面進(jìn)行。

在智商方面，通俗地說，就是看這個人聰明不聰明。比如，在微軟公司中，進(jìn)行經(jīng)理人員的選擇過程中，都是首先考慮到能夠通過專業(yè)的技術(shù)知識能鼓勵轉(zhuǎn)化成贏利的目標(biāo)，所以，程序經(jīng)理來說，一般都是具備最為聰明的程序員。

在情商方面，則是相對于智能的一個概念，主要涉及到人的意志、情感、情緒方面的品質(zhì)，通過相關(guān)研究表明，從前的觀念認(rèn)為，一個人的成就在很大程度上依靠智力水平，也就是高智商的人才容易獲得更大的成功。但是，當(dāng)前的心理學(xué)家這是認(rèn)為，具有較高的情商則是更為重要，對于獲得成功具有重要的影響，有時候可以超過智商的影響。

2.2 一個合格的項目經(jīng)理所具備的素質(zhì)分析

首先，對于項目經(jīng)理來說，應(yīng)該在能夠懂得管理，并且做好相關(guān)的管理涉及的工作，不僅僅要從理論上掌握有效管理的方法，還應(yīng)該能夠直接管理自己的下屬進(jìn)行有效工作。

第二，應(yīng)該要求項目經(jīng)理具有精湛的技術(shù)，能夠在技術(shù)方面起到表率作用。一般來說，具有一定難度的技術(shù)問題就是由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，他能夠?qū)τ诶щy問題進(jìn)行正確而快速的決定。

第三，應(yīng)該要求項目經(jīng)理具有開闊的眼界，能夠較為全面的考慮問題，具有比較廣的知識面。面對快速發(fā)展的it技術(shù)，新技術(shù)新方法層出不窮，積極采用恰當(dāng)?shù)男录夹g(shù)就是意味著能夠有效地節(jié)約人力和物力。

第四，對于項目經(jīng)理來說，還應(yīng)該對于任務(wù)能夠進(jìn)行有效的跟蹤，保證有效進(jìn)行跟蹤管理，注意采用一定的時間管理方法，一定要注意能夠激烈競爭的市場中，保證有效進(jìn)行產(chǎn)品的開發(fā)，贏得利潤有效點。

第五，項目經(jīng)理還應(yīng)該進(jìn)行積極協(xié)調(diào)工作，具有一定的有效溝通能力。

2.3 項目人力資源管理

對于開發(fā)團(tuán)體來說，一般都在幾十人，或者幾百人左右，這就需要涉及到進(jìn)行有效的人力資源管理工作，主要來說包括以下三個方面的內(nèi)容。

第一，有效監(jiān)督。應(yīng)該根據(jù)相關(guān)的要求，對于所有成員的開發(fā)進(jìn)度進(jìn)行有效核對，保證能夠按照進(jìn)度表以及日程安排進(jìn)行，對于項目比較大的情況來說，涉及到的人比較多，這種情況下，就需要更為詳細(xì)的進(jìn)度計劃，反之，僅需要一個可行的大概提綱即可。

第二，有效培植。項目經(jīng)理需要自己的隊伍進(jìn)行項目開發(fā)，所以，在此過程中，他應(yīng)該教會相關(guān)成員必要的知識和經(jīng)驗，有效幫助他們快速成長。

第三，有效激勵。根據(jù)以往經(jīng)驗，要想獲得更好的工作成果，就應(yīng)該在工資、監(jiān)督、工作環(huán)境方面下功夫，只有上述條件得到較好的滿足，才能保證有效進(jìn)行滿意的生產(chǎn)。但是，在上述條件滿足的情況下，要還出現(xiàn)不令人滿意的工作，就應(yīng)該思考如何有效地對于員工進(jìn)行激勵，保證個人能夠讓自己的成績得到肯定和認(rèn)可。

2.4 團(tuán)隊的溝通

溝通協(xié)調(diào)工作在it項目中顯得尤為重要，這不僅僅涉及到團(tuán)隊內(nèi)部人員，還應(yīng)該包括和外部的其他人員。所以，上級領(lǐng)導(dǎo)的支持在成功項目的實施過程中具有很大比重。

對于人數(shù)眾多的團(tuán)隊來講，一般存在較為復(fù)雜的溝通情況。所以，應(yīng)該積極采用多種形式的溝通方式和溝通渠道。不應(yīng)該畏懼有效溝通，應(yīng)該多多學(xué)習(xí)溝通涉及到的各方面技巧，另外，有的時候，靈感就來自于別人的片言碎語中，應(yīng)該多多注意采用有效的溝通方式，包括電話、會議、口頭、郵件等多種形式。

3 結(jié)語

對于具體的項目管理來說，常說的一句話就是，不存在完美的個人，只存在完美的團(tuán)隊。所以，成功團(tuán)隊的打造對于項目管理具有非常重要的作用，可以看出，當(dāng)今時展很快，已經(jīng)不再是個人英雄的舞臺，而是應(yīng)該強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊合作對于成功項目的必要性。因此，人們越來越重視團(tuán)隊建設(shè)問題，在相關(guān)院校、科研機(jī)構(gòu)都得到很大重視，在團(tuán)隊建設(shè)方面投入較大的精力，使得團(tuán)隊建設(shè)成為一門藝術(shù)。

參考文獻(xiàn)

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關(guān)鍵詞：建設(shè)工程；團(tuán)隊建設(shè)；團(tuán)隊精神；沖突處理；施工管理

1前言

在一個建設(shè)工程施工項目中，項目經(jīng)理是全面負(fù)責(zé)的項目管理者，工程項目的代表人，擔(dān)負(fù)著管理、協(xié)調(diào)、溝通、解釋的任務(wù)。團(tuán)隊建設(shè)是將團(tuán)隊成員組織起來實現(xiàn)項目目標(biāo)的一個持續(xù)不斷的過程，它是項目經(jīng)理和項目團(tuán)隊的共同職責(zé)。團(tuán)隊建設(shè)能創(chuàng)造出一種開放和自信的氣氛，成員會有歸屬感，強(qiáng)烈希望能為實現(xiàn)項目目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。一般而言，項目團(tuán)隊的成員往往并不是由項目經(jīng)理選擇組成的，更多時候是由企業(yè)法定代表人或由法定代表人組成的領(lǐng)導(dǎo)班子任命組建的；成員中許多從未在一起工作過的人員被分配在一起，他們在背景、能力、需要和專業(yè)興趣上有很大的差異，團(tuán)隊成員對項目目標(biāo)不清楚，而項目經(jīng)理對團(tuán)隊各成員的能力不了解。同時，矩陣管理模式很難得到那些在該項目兼職工作的團(tuán)隊成員的真實承諾。因此，這時候團(tuán)隊建設(shè)、團(tuán)隊精神愈發(fā)顯得突出。

2 團(tuán)隊建設(shè)過程與操作方法

2.1團(tuán)隊的第一次會議

項目團(tuán)隊首次會議對于團(tuán)隊建設(shè)過程來說至關(guān)重要。會議的主要意圖是使該項目一開始就順利；第二個通常也就是最重要的意圖是開始積極的團(tuán)隊建設(shè)過程。此次會議應(yīng)有下列所有或大多數(shù)目的，讓團(tuán)隊成員互相認(rèn)識，建立工作聯(lián)系和溝通方式，制定目標(biāo)和目的，審核建設(shè)項目的發(fā)展水平或狀況，審議建設(shè)項目計劃，確定項目問題存在的地方，建立個人和集體的責(zé)任和職責(zé)，獲得個人和集體的，包括時間、作用、項目優(yōu)先等方面的承諾，制定技術(shù)及程序議程等；并藉此引導(dǎo)一個有效的會議，為以后在項目施工過程中召開針對性的會議形成范例。

2.2建立溝通聯(lián)系機(jī)制，營造一種團(tuán)隊氛圍

如果在建設(shè)項目內(nèi)部和外部沒有良好的溝通聯(lián)系，協(xié)同工作就不會存在，團(tuán)隊也就沒有形成。溝通不止包括對事實的信息傳輸，它還指的是每個人明白被傳遞信息的意圖和真實含義。項目經(jīng)理的職責(zé)是保證向團(tuán)隊提供領(lǐng)導(dǎo)才能、資源、工具、支持，以及鼓勵革新和致力于團(tuán)隊工作所必須的那種團(tuán)隊氛圍。為達(dá)到這些目標(biāo)，有許多特定行動項目經(jīng)理可以采用，例如塑造一個開放的、誠實的、守諾言的、不耍政治手腕的形象，說到做到，在成員中進(jìn)行自由走動式的管理，鼓勵開誠布公的討論，必要時進(jìn)行協(xié)商等，以有助于形成這種團(tuán)隊氛圍。一個項目經(jīng)理必須使用這個管理理念。

2.3 團(tuán)隊成員的積極性

激發(fā)積極性必須不斷補(bǔ)充新鮮的養(yǎng)分并進(jìn)行培育，否則就會消失，整個團(tuán)隊失去激情。這必須從團(tuán)隊成員開始，首先鼓勵他參與到團(tuán)隊工作中來。最有效的激發(fā)因素是工作或項目的重要性。經(jīng)驗表明，團(tuán)隊建設(shè)在項目團(tuán)隊面對非常多且重要的工作時才最成功。一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理可以采用大量的情景和行動作為激發(fā)因素，普遍采用的有以下幾種：

a. 提出挑戰(zhàn)。團(tuán)隊成員會積極地對一個令人激動的挑戰(zhàn)做出反應(yīng)。不容易對付的挑戰(zhàn)會令大多數(shù)人激動，并投入更多的精力和時間去完成。

b. 給出例行的審議和反饋。實踐證明，那些認(rèn)為他們同其項目經(jīng)理有真正而又開放式溝通的團(tuán)隊最容易被激發(fā)出積極性，并且對他們的工作最滿意。

c. 采用獎賞體系。項目的特別酬勞，比如上報高層管理和表彰突出業(yè)績，對團(tuán)隊成員來說可能是非常重要的。人被激發(fā)的積極性高低同他們感覺被承認(rèn)的價值成正比，唯一驗證該價值的指標(biāo)是他們的酬勞，但錢并不是唯一的有效酬勞。等值金錢增加的邊際效應(yīng)達(dá)到一定程度后會下降。一些其他更隱藏的“特殊待遇”可以加入到團(tuán)隊的總酬勞中，并得到有效的激發(fā)因素。如單間辦公室、使用公司的汽車、配給一個秘書、安排假日和休假獎勵、教育補(bǔ)償?shù)取?/p>

3 團(tuán)隊精神與沖突處理

沖突在一個團(tuán)隊、一個項目中不可避免。對沖突的處理是項目團(tuán)隊建設(shè)的一項重點工作。項目沖突管理水平的高低直接影響項目的運作績效。高壓的環(huán)境、任務(wù)模糊不清、眾多的上司是最容易引起沖突的情況。而項目中的進(jìn)度計劃、項目的優(yōu)先次序、人力資源、技術(shù)意見和性能權(quán)衡、管理的程序定義不清晰、費用、成員個性等都是沖突的來源。

沖突并不都是壞事，任何事情都有正反的兩面性。它可能給項目或團(tuán)隊帶來消極的影響，也可能帶來積極的影響，這取決于項目經(jīng)理如何去解決。處理得當(dāng)，沖突會促進(jìn)項目團(tuán)隊的建設(shè)。如沖突能把問題暴露出來，能激起討論，能迫使團(tuán)隊成員尋找新的方法能培養(yǎng)人的創(chuàng)造性等。但處理不當(dāng)，則會產(chǎn)生諸如破壞溝通、降低團(tuán)隊的開放度和信任、破壞團(tuán)隊的建設(shè)等。常見沖突處理的方法有以下幾種：

3.1 緩和或調(diào)停

緩和或調(diào)停指淡化沖突雙方的分歧，強(qiáng)調(diào)他們在爭議問題上的共同性。緩和的方式使得氣氛較為友善，但這種方式只能緩解沖突的氣氛，不能解決問題。如果頻繁使用或作為主要的甚至唯一的解決沖突方法，那么沖突永遠(yuǎn)得不到解決。

3.2回避或退讓

在沖突發(fā)生后，項目經(jīng)理可能選擇一種消極的處理辦法，如無視沖突的存在，強(qiáng)調(diào)爭議的共性。領(lǐng)導(dǎo)者是可以采取這一辦法的。領(lǐng)導(dǎo)者通過回避對策，,或讓沖突雙方有和平共處的機(jī)會。它雖然無助于沖突的解決，但能暫時緩解沖突的氣氛。但這并不是解決問題的積極方法，它會使產(chǎn)生沖突的因素積累，并在以后升級爆發(fā)。

3.3 妥協(xié)

協(xié)商及尋找試圖讓雙方在一定程度上都滿意的解決方案。沖突的任何一方都不是贏家,但他們都可以在一定程度上滿足其需求,這是一種折衷的方法。它的主要特征是尋找一種折衷的方案并進(jìn)行實施。在沖突雙方勢均力敵時這是一種較為恰當(dāng)?shù)慕鉀Q方式,并且可以最有效地縮小項目經(jīng)理和高層間的沖突。

3.4采取強(qiáng)制辦法

強(qiáng)制的方法是把沖突當(dāng)成一種非勝即敗的局勢。是項目經(jīng)理利用權(quán)力有效地處理并最終從根本上強(qiáng)行解決群體間的沖突。從處于沖突中的群體的角度看，有兩種辦法可以來促進(jìn)強(qiáng)制程序。a. 兩個群體之一直接到項目經(jīng)理那里尋求對它立場的支持，由此強(qiáng)行采取單方面解決問題的辦法；b. 其中的一個群體可以設(shè)法集合組織的力量，辦法是與組織里的其他群體組成聯(lián)合陣線，這種來自于聯(lián)合陣線的“強(qiáng)大陣容”常常能迫使組織里的另一些群體接受某個立場。這種處理沖突的策略，其實質(zhì)是借助或利用組織的力量，或是利用項目經(jīng)理權(quán)力形式，或是利用來自聯(lián)合陣線的力量。

3.5合作、直面沖突，解決問題

與“對抗”不同的是，解決問題的辦法是直接指出分歧，并將沖突視為一個問題解決。由于組織內(nèi)的群體、個體往往可能不總進(jìn)行相互間的溝通，在這種情況下，采取解決問題的辦法來處理組織沖突或許最合適，它可能是比較永久性的固定形式，它可以用來就事論事地處理某些具體問題。這種辦法是將沖突雙方或代表召集到一塊，讓他們把他們的分歧講出來，辨明是非，找出分歧的原因，提出辦法，以及最終選擇一個雙方都滿意的解決方案。理論上這是被認(rèn)為處理沖突的最好方式，可以促進(jìn)相互理解，達(dá)到雙贏。

4結(jié)束語

隨著國內(nèi)市場與國際的接軌，中國建筑企業(yè)向國外市場不斷地拓展，項目經(jīng)理也走向了市場化，并引入國際上通行的用專業(yè)化的方法來進(jìn)行規(guī)范管理。對項目經(jīng)理的任務(wù)也沿用了國際慣例，主要包括施工安全管理、施工成本控制、施工進(jìn)度控制、施工質(zhì)量控制、施工合同管理、工程信息管理、工程組織與協(xié)調(diào)七個大項。這其中沒有提到施工人員管理，更多的是強(qiáng)調(diào)在技術(shù)層面的管理和控制，這是因為在發(fā)達(dá)國家，專業(yè)人員的注冊制度已發(fā)展得非常成熟，各崗位均有對應(yīng)的注冊工程師，利用法律和制度進(jìn)行規(guī)范管理。在我國，注冊制度已經(jīng)步入正軌，各項法規(guī)、制度繼續(xù)完善，團(tuán)隊建設(shè)依然是項目經(jīng)理的首要任務(wù)，也是關(guān)系到建設(shè)工程項目效益的決定性因素之一。

參考文獻(xiàn)：