公司運營成本控制精選(五篇)

序言：作為思想的載體和知識的探索者，寫作是一種獨特的藝術(shù)，我們?yōu)槟鷾?zhǔn)備了不同風(fēng)格的5篇公司運營成本控制，期待它們能激發(fā)您的靈感。

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摘要：近年來，為進(jìn)一步改善我國交通運輸狀況，國家對高速公路的投入始終保持著高速增長的趨勢，高速公路的里程建成數(shù)也在不斷提高。但隨之而來的是車流量大幅度提升，也帶動了高速公路運營成本的提升。由于運營成本的高低直接關(guān)系到高速公路公司的盈利狀況，因此，在此背景下，研究運營成本控制問題對高速公路公司提高經(jīng)營效率具有十分重要的作用。

關(guān)鍵詞 ：高速公路公司；運營成本；控制

一、高速公路公司運營成本的現(xiàn)狀分析

在高速公路網(wǎng)日益完善的格局下，高速公路運營的管理與維護(hù)便成為高速公路公司不得不面對的一個較大問題。可以說，在今后相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，高速公路管理的重心將必然轉(zhuǎn)向到運營管理與維護(hù)上來。為了分析我國高速公路公司運營成本的現(xiàn)狀，筆者以楚天高速、山東高速、四川成渝三家高速公司為研究對象，分別參考了上述三家單位2013年的年度審計報告。

筆者對三家高速公路公司成本費用進(jìn)行了列舉，因銷售費用與各單位的運營成本關(guān)聯(lián)度不高，對此，筆者將重點分析了三家單位的營業(yè)成本、營業(yè)稅金、管理費用與財務(wù)費用。營業(yè)成本在上文中已支出所包含的內(nèi)容，管理費用主要包括折舊攤銷、人工成本、日常辦公成本等，財務(wù)費用主要包括利息支出、利息收入、匯兌損益以及部分手續(xù)費。

（1）從上述表格分析來看，三家高速公路公司中就有兩家營業(yè)成本出現(xiàn)增長，尤其是四川成渝高速公路公司。從年度審計報告披露信息來看，山東高速與四川成渝兩家高速公路公司營業(yè)成本中的養(yǎng)護(hù)成本、征收成本等是促使?fàn)I業(yè)成本增長較大的主要原因。（2）營業(yè)成本及附加、管理費用與財務(wù)費用均出現(xiàn)不同程度的增長也是引起三家高速公路公司運營成本增長的重要因素。僅楚天高速公路公司財務(wù)費用在2013 年出現(xiàn)了較大金額的減少，但出現(xiàn)這一減少的原因是該公司在2013 年償還了大量借款所致。

公路作為一種市場經(jīng)濟條件下的商品，需要獲得一定的經(jīng)濟成效，為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，有效的成本控制體系是非常有必要的。而且在成本控制過程中必須有的放矢，針對具體的成本項目必須要分項分析并采取相應(yīng)的控制措施。比如，營業(yè)稅金及附加，因其稅率是固定的，企業(yè)不能設(shè)法降低成本，而管理費用中的折舊和攤銷，是根據(jù)會計準(zhǔn)則所確定的，一旦確定下來，則也是不能改變的。從這方面來說，營業(yè)稅金和附加、折舊和攤銷都屬于高速公路公司的固定成本。高速公路公司的成本控制，只能從養(yǎng)護(hù)成本、征收成本、其他管理費用以及財務(wù)費用中可控成本出發(fā)來采取具有針對性的措施以降低企業(yè)運營成本。

二、我國高速公路公司運營成本控制中存在的問題

1.目標(biāo)成本管理效果較差

從2013 年年報審計情況來看，四川成渝高速公司實際成本控制效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其預(yù)期目標(biāo)，甚至有些部門的成本控制效率僅為預(yù)期目標(biāo)的45.64%，尤其是一些成本壓縮空間較大的管理部門，其成本管控目標(biāo)僅實現(xiàn)20%。這直接導(dǎo)致2013 四川成渝公司的管理費用較2012同比上漲94.33%

2.運營成本控制內(nèi)容單一

上述表中數(shù)據(jù)反映，2013 年山東高速公路公司營業(yè)收入增加71,497,832.00 元，但管理費用和財務(wù)費用增加131,340,105.00 元，同比增長近45.2%，遠(yuǎn)高于營業(yè)收入的增幅。因此，高速公路公司不僅要大力控制營業(yè)成本，同時還應(yīng)把成本控制的重點逐步轉(zhuǎn)移到期間費用上來。

3.成本控制的經(jīng)濟效益偏低

筆者專門收集了部分楚天高速公路公司有關(guān)信息和數(shù)據(jù)，根據(jù)綜合收集的信息反映，楚天高速公路公司在每年的成本控制過程中支付了巨大的成本代價以檢測本企業(yè)內(nèi)部成本控制情況。但是，事實上，過多地成本控制費用并不能為更高層次的成本帶來削減作用，不能帶來較好的經(jīng)濟效益。

三、優(yōu)化我國高速公路公司運營成本控制的建議

1.養(yǎng)護(hù)成本的優(yōu)化控制

管理和維護(hù)相分離，對養(yǎng)護(hù)工程實施招標(biāo)承包責(zé)任制，建立養(yǎng)護(hù)工程的競爭機制，可以有效降低運營成本。在這種分離模式下，高速公路公司不直接從事公路養(yǎng)護(hù)工作，可以從人工成本上節(jié)約大量成本。同時，因養(yǎng)護(hù)工作外包給承包商，其機械養(yǎng)護(hù)成本也可一并節(jié)約下來。由于機械維修技術(shù)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，購買成本大，折舊成本也較高，但使用效率并沒有達(dá)到最大程度。因此，實行管理和維護(hù)分離制度，可以為高速公路公司節(jié)省大量的養(yǎng)護(hù)成本和折舊成本。

2.人工成本的優(yōu)化控制

經(jīng)過十多年快速的發(fā)展，高速路網(wǎng)基本成型，車流量穩(wěn)中攀升，高速公路公司已進(jìn)入較成熟階段，目前大多數(shù)高速公路運營公司采用平均的薪酬制度，在績效及福利上與成本控制掛鉤。薪酬政策與成本控制掛鉤，關(guān)鍵是確定年度薪酬預(yù)算總額。筆者認(rèn)為，在目標(biāo)成本控制法下，采用勞動分配率基準(zhǔn)法較為合理，因為勞動分配率基準(zhǔn)法是基于一定的目標(biāo)收入，進(jìn)而推算人工成本的可能支出及薪酬總額的變動幅度。

3.期間費用的優(yōu)化控制

管理費用方面，應(yīng)積極響應(yīng)中央節(jié)儉政策的號召，建立嚴(yán)格的派車制度，盡量減少車輛使用頻率。減少差旅費用，應(yīng)盡量取消不必要的差旅安排；提倡乘坐火車，長途汽車等交通工具，盡量不派公車；降低住宿、餐飲、交通等出差標(biāo)準(zhǔn)。對于會議費和招待費用的控制，本著從簡的原則召開會議，盡量減少會議費用；對外接待原則上安排在內(nèi)部食堂或服務(wù)區(qū)。

財務(wù)費用方面，應(yīng)注重優(yōu)化貸款結(jié)構(gòu)，拓寬融資渠道。同時，多利用靈活的理財方式，比如通過貸款置換方式降低財務(wù)費用，利用在建設(shè)工程承包合同中所規(guī)定的質(zhì)保金條款，充分利用質(zhì)保金帶來的收益。

參考文獻(xiàn)：

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關(guān)鍵詞：地鐵運營 成本管理 成本控制

中圖分類號:P23文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1672-3791(2012)03(a)-0000-00

成本管理是企業(yè)管理體系中的一項核心工作，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實踐中起著相當(dāng)重要的作用。由于企業(yè)的各項工作都以企業(yè)的生存發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)為中心，而降低成本增加贏利是直接影響企業(yè)生存的保障和發(fā)展的基礎(chǔ)。因此，成本管理就成為企業(yè)管理的重中之重。只有成本管理工作做好了，才會提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

地鐵運營的成本費用是指地鐵在為旅客提供運營服務(wù)過程中所發(fā)生的各種直接費用和間接費用的總和。是制定地鐵票價、政府投資決策的重要依據(jù)。

1 地鐵運營成本費用歸口管理責(zé)任制

（1）生產(chǎn)部門：負(fù)責(zé)制定備品備件定額，運行材料消耗定額，檢修材料消耗定額。努力提高設(shè)備健康水平，挖掘設(shè)備潛力，提出年度、季度的運行、檢修、設(shè)備大中小修費用計劃。

（2）技術(shù)安全部門：負(fù)責(zé)設(shè)施設(shè)備、消防設(shè)施和器材的管理及勞動防護(hù)用品、工器具的發(fā)放范圍及配置標(biāo)準(zhǔn)，提出年度、季度生產(chǎn)計劃、安全生產(chǎn)、生產(chǎn)維修等計劃。

（3）人資部門：負(fù)責(zé)制定勞動定額、培訓(xùn)計劃，控制工資總額。根據(jù)屬地原則，制定社會保障措施，控制社會保障支出，提出年度、季度工資及培訓(xùn)計劃。

（4）物資部門：負(fù)責(zé)制定庫存限額及庫存資金占用定額，協(xié)助生產(chǎn)部門制定生產(chǎn)材料消耗定額，做好節(jié)約代用、修舊利廢工作，提出年度、季度各類物資采購計劃。

（5）綜合部門：負(fù)責(zé)辦公用品、印刷品、電話電信等的管理及辦公類物資、后勤保障用物資配置標(biāo)準(zhǔn)的制定工作。提出年度、季度各類辦公類物資購置計劃及電信電話等費用計劃。

（6）財務(wù)部門：是成本管理的綜合部門，匯總編制成本計劃；掌握成本開支范圍和標(biāo)準(zhǔn)，控制成本；參與制定有關(guān)成本的各項定額；如實核算成本，并進(jìn)行綜合分析。

2 地鐵運營成本費用分類及開支范圍

2.1 成本費用按其經(jīng)濟用途可分為期間費用、運營生產(chǎn)成本兩大類。

（1）期間費用：包含管理費用、營銷費用和財務(wù)費用。

（2）管理費用：是指企業(yè)行政管理部門為管理和組織經(jīng)營活動而發(fā)生的各項費用。包括管理人員工資、福利費、工會經(jīng)費、教育經(jīng)費、社會養(yǎng)老統(tǒng)籌、工傷生育保險、失業(yè)保險、辦公費、水電費、勞動保護(hù)費、差旅費、業(yè)務(wù)招待費、咨詢費、公務(wù)車使用費及印花稅等國家規(guī)定繳納的各類稅金。

（3）財務(wù)費用：是指企業(yè)為籌集資金而發(fā)生的各項費用。包括企業(yè)營運期間發(fā)生的利息支出、金融機構(gòu)手續(xù)費等。

（4）營銷費用：是指企業(yè)實施營銷管理與實踐活動而發(fā)生的各種費用，包括運營廣告宣傳費、展覽費等費用。

（5）運營生產(chǎn)成本：是在經(jīng)營生產(chǎn)、維護(hù)維修地鐵車輛及設(shè)備過程中實際耗用的各種修理用備件、消耗材料、燃潤料、水電能耗等其他直接材料；直接從事運營生產(chǎn)活動的人員工資、福利費、獎金、補貼等；生產(chǎn)單位為組織和管理生產(chǎn)而發(fā)生的各項間接費用，如折舊、勞動保護(hù)費等。

2.2 運營生產(chǎn)成本的開支范圍

（1）在運營生產(chǎn)過程中實際消耗的能源（電力、水耗）、材料、燃潤料。

（2）從事運營生產(chǎn)而發(fā)生的人工成本，如生產(chǎn)人員工資及附加。

（3）為管理和組織運營生產(chǎn)而發(fā)生的辦公費、勞動保護(hù)費和生產(chǎn)用車費等。

（4）為生產(chǎn)而發(fā)生的修理維護(hù)費，主要包括材料費、委外修理費、車票印制費等，為運營車輛及設(shè)備完好和正常使用而發(fā)生的大、中、小修各級保養(yǎng)、檢修、材料費用。

（5）按規(guī)定提取的固定資產(chǎn)折舊費用。

（6）為運營生產(chǎn)所發(fā)生的間接費用，如計量檢測費、無線頻率使用費、保安服務(wù)費、保潔服務(wù)費等。

（7）運營生產(chǎn)中發(fā)生的安全事故費，向保險公司交納的乘客人身保險費。

（8）經(jīng)財政部門或上級有關(guān)部門審查批準(zhǔn)的列入成本的其他費用。

3 運營成本費用管理的基礎(chǔ)工作

3.1編制生產(chǎn)消耗定額和費用定額；由生產(chǎn)、技術(shù)安全、財務(wù)、物資、綜合等相關(guān)部門制定材料消耗定額、設(shè)備及能耗定額；各職能部門的費用開支定額和資金占用定額及庫存限額。

3.2制定各項費用管理辦法、公司薪酬管理制度等成本費用開支標(biāo)準(zhǔn)；并采取分級歸口管理辦法，各部門負(fù)責(zé)其預(yù)算內(nèi)的可控費用，不可控費用由財務(wù)部統(tǒng)一控制。

3.3健全分公司原始記錄和規(guī)范計量管理。對分公司所有物資的購進(jìn)、領(lǐng)用、耗費、入庫、出庫轉(zhuǎn)移等都必須有準(zhǔn)確的計量和原始記錄，并定期檢查、及時傳遞。

3.4實行定額領(lǐng)料制度；按照維修修程定額領(lǐng)用消耗材料。

3.5健全考勤和統(tǒng)計制度；制定分公司考勤和統(tǒng)計管理辦法并嚴(yán)格執(zhí)行和報送相關(guān)統(tǒng)計報表，真實反映公司各項經(jīng)濟指標(biāo)。

3.6建立相應(yīng)的成本核算體系，從班組到部門要配備必要的成本控制和核算人員，對日常生產(chǎn)消耗、成本進(jìn)行過程控制，認(rèn)真做好原始數(shù)據(jù)的積累與核算工作，實行成本核算責(zé)任制。建立、健全各級原始臺帳，為成本核算、預(yù)算及控制提供可靠的依據(jù)。

3.7下列各項開支不得列入成本

（1）應(yīng)在基建項目中列支的各項費用，工會經(jīng)費及營業(yè)外支出中開支的費用。

（2）各項賠償金、違約金、滯納金和罰款。

（3）基建項目借款利息和專項借款利息。

（4）與本單位生產(chǎn)經(jīng)營活動無關(guān)的其他費用。

（5）超出國家規(guī)定開支標(biāo)準(zhǔn)部分的各項費用支出。

4 運營成本費用預(yù)算管理

4.1預(yù)算費用是在預(yù)測與決策的基礎(chǔ)上，按照規(guī)定的目標(biāo)和內(nèi)容對企業(yè)未來的收入、運營、成本、現(xiàn)金流入與流出等方面以計劃的形式具體的系統(tǒng)反映。

4.2成本費用預(yù)算管理。遵循“事前預(yù)算、事中控制、事后分析、考核”的原則。

4.3建立完善的運營成本費用預(yù)算、控制分析、考核管理體系。

（1）每年根據(jù)各項生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營預(yù)算及成本降低率，編制成本費用預(yù)算。

（2）根據(jù)運營成本預(yù)算內(nèi)容，制定分公司年度成本費用預(yù)算方法，編制年度預(yù)算并上報總公司審定后，分解運營成本費用指標(biāo)，實行層級管理，落實成本費用主體，考核成本費用指標(biāo)的完成情況，制定獎罰措施。

（3）強化定額管理，制定切實可行的運營成本費用預(yù)算定額。

1）合理的確定設(shè)備檢修作業(yè)預(yù)算，建立健全基礎(chǔ)臺賬，科學(xué)合理修訂和完善各項支出消耗定額，提高養(yǎng)護(hù)維修質(zhì)量，延長設(shè)備使用周期，使資產(chǎn)運營狀況和費用支出水平最優(yōu)化。

2）注重勞動生產(chǎn)率的提高，根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)需要，科學(xué)安排單位勞力結(jié)構(gòu)，避免勞動力的閑置和浪費，嚴(yán)格控制外購勞務(wù)。

3）以預(yù)算目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，通過實際與預(yù)算的比較和差異分析，確認(rèn)其責(zé)任歸屬，并根據(jù)獎懲制度的規(guī)定，使考評結(jié)果與責(zé)任人的利益掛鉤。

5 成本費用審批制度

5.1建立運營成本授權(quán)批準(zhǔn)制度，審批人應(yīng)當(dāng)根據(jù)運營成本授權(quán)批準(zhǔn)制度規(guī)定，在授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行審批，不得超越審批權(quán)限。

5.2下列項目進(jìn)行授權(quán)審批：成本費用定額、成本費用計劃、成本費用支出、成本費用分析。

5.3授權(quán)批準(zhǔn)實行“一審一批制”為主，其他授權(quán)批準(zhǔn)為輔的批準(zhǔn)方式。

5.4財務(wù)部負(fù)責(zé)審核各部門的成本費用預(yù)算和計劃并編制分公司成本費用預(yù)算和計劃，定期編制成本費用相關(guān)財務(wù)報表，報總公司審批。

5.5各部門負(fù)責(zé)編制本部門的成本費用預(yù)算和計劃，對超出本部門的成本費用支出事項提出申請并上報審批；對成本費用執(zhí)行情況進(jìn)行分析匯總并定期編制本部門成本費用相關(guān)財務(wù)報表。

5.6編制相關(guān)申請報告或報表

（1）運營成本費用預(yù)算和計劃及執(zhí)行情況分析報告。

（2）各部門的成本費用預(yù)算和計劃及執(zhí)行情況分析報告。

（3）超出成本費用支出事項申請。

（4）其他成本費用在工作開展過程中須申報審批的事項。

6 運營成本核算方法

6.1成本核算方法有直接計入成本的費用和不直接計入成本需分配的費用。

6.2遵循權(quán)責(zé)發(fā)生制、配比原則、按實際成本計價原則、劃分收益性支出和資本性支出原則，及謹(jǐn)慎原則。

6.3凡能直接計入的費用均直接匯集。如人員工資及福利、生產(chǎn)維修費、車站保安、保潔費、車票印制費、安全事故費等。

6.4凡不能直接計入成本的，按線路運行里程比例分配（多條線路情況下）。如辦公費用、差旅費、修理費、消耗材料費、勞動保護(hù)費、印刷費、保安服務(wù)費、計量費和折舊等。

6.5水電能耗按實際消耗直接計入成本。

6.6維修材料費按實際消耗直接計入成本。

（1）材料成本包括材料購買價格、運雜費、裝卸費、定額內(nèi)的合理損耗、入庫前的加工、整理及挑選費用等。

（2）材料采用實際成本核算，采用先進(jìn)先出法計算材料成本。

6.7委外維修費按權(quán)責(zé)發(fā)生制原則，按已履行合同進(jìn)度計入成本。

6.8工程改造費按工程完工驗收計入成本費用。

6.9成本核算必須劃清下列界線，不得相互混淆：

（1）應(yīng)分清本期成本與下期成本的界線；分清庫存材料與消耗材料界線；分清維修材料與工程材料界線；分清一次性消耗件與可維修件和呆滯件的界線；分清接管材料與自購材料界線；分清預(yù)算費用與實際成本消耗之間的界線。

（2）本期成本與下期成本：凡是當(dāng)期已經(jīng)實現(xiàn)的應(yīng)按實際成本計量，不論款項是否收付，都應(yīng)作為當(dāng)期成本、費用；凡是屬于下期的成本、費用，即使款項已在當(dāng)期收付，也不應(yīng)作為當(dāng)期成本、費用。

（3）庫存材料與消耗材料：庫存材料是指企業(yè)在日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中持有的備用的各類材料，包括儲存在倉庫的各類材料、備件、輔料，或者仍然處在生產(chǎn)過程中將要消耗的物料；消耗材料是指為用于生產(chǎn)設(shè)備、運營車輛的維修、保養(yǎng)而實際領(lǐng)用的物料，包括各類材料、修理用備件、輔料等。

（4）維修材料與工程材料：維修材料是指為運營生產(chǎn)設(shè)備、車輛的完好和正常使用所發(fā)生維修、保養(yǎng)用料，即按計劃修程或故障修、臨時修用料等。工程材料是指為完善原有設(shè)備的功能或缺陷，對其進(jìn)行改造所領(lǐng)用消耗的材料，或企業(yè)的自營工程、在建工程領(lǐng)用的材料，不計入生產(chǎn)成本中。

（5）一次性消耗件與可維修件及呆滯件：一次性消耗件是指直接用于生產(chǎn)消耗，不可重復(fù)使用的備件；可維修件是指計劃修程更換下來的各種可繼續(xù)使用的配件，或經(jīng)修復(fù)后仍具有使用功能的配件。呆滯、廢棄的物料是指已過期且無轉(zhuǎn)讓價值的，生產(chǎn)中已不再需要且已無使用價值和轉(zhuǎn)讓價值的，已霉?fàn)€變質(zhì)的，已遭毀損不具有修復(fù)使用功能的其他已無使用和轉(zhuǎn)讓價值的物料，企業(yè)將作為當(dāng)期損失減少存貨賬面價值。

（6）接管材料與自購材料：接管材料是指由總公司移交的各類材料和備件等，已在基建期工程費用中列支，不再列入運營生產(chǎn)成本。自購材料是指由運營分公司自行采購的各類材料和備件，領(lǐng)用時計入運營生產(chǎn)成本中。

7 運營成本控制

7.1 運營成本控制管理

（1）制定成本控制方法。公司根據(jù)各類消耗定額，確定運營目標(biāo)成本，并將其層層分解，落實到各責(zé)任主體。對目標(biāo)成本的實現(xiàn)進(jìn)行全過程控制，按時編制成本、費用計劃并采取具體措施，保證目標(biāo)的完成。

（2）材料成本控制。建立健全驗收制度，制定存貨管理辦法，控制材料的采購成本和儲存成本。制定完善領(lǐng)料制度，加強庫存物料管理，督促檢查物料的收發(fā)、領(lǐng)退、調(diào)撥、盤點、保管和報廢等制度的貫徹執(zhí)行，切實防止物料的短缺毀損；要加強財產(chǎn)物資的稽核工作，對材料（含行政勞保、維修材料等）每月一次進(jìn)行清查盤點，保證帳帳相符，帳物相符。

（3）人工成本控制。合理設(shè)置工作崗位，按照線路規(guī)劃、人員配置定崗定員，降低人工成本。

（4）運營費用控制。制定各類生產(chǎn)、管理用品配置標(biāo)準(zhǔn)，歸口管理部門按照職能審核并嚴(yán)格執(zhí)行，努力降低運營費用。

（5）成本分析和考核。建立成本分析考核制度，并納入分公司績效考核中。

7.2 運營成本控制措施

（1）加強運營成本的事前控制。從運營生產(chǎn)到運營服務(wù)全過程進(jìn)行成本預(yù)測、決策，確定目標(biāo)成本，制定費用預(yù)算和運營成本計劃，進(jìn)行運營成本的事前控制。首先，制定行之有效的運營成本控制標(biāo)準(zhǔn)；其次，建立運營成本控制的歸口、分級責(zé)任制度；再次，制定切實可行的目標(biāo)責(zé)任成本。按分工職責(zé)實行層級管理，按時編制成本、費用計劃，并采取具體措施，保證目標(biāo)的完成。

（2）強化運營成本的事中控制。在日常工作中，實行定額成本核算，分析和控制生產(chǎn)成本差異，將生產(chǎn)成本指標(biāo)分解落實，進(jìn)行運營成本的事中控制。一是對費用的控制；二是對成本的控制；三是對特別項目的控制。

（3）運營成本費用的發(fā)生和付款要嚴(yán)格執(zhí)行公司授權(quán)文件的規(guī)定，各級審批人要在授權(quán)范圍內(nèi)行使職權(quán)，不得超越審批權(quán)限。應(yīng)嚴(yán)格遵守規(guī)定的成本開支范圍和開支標(biāo)準(zhǔn)，任何人無權(quán)修改擴大成本開支范圍和提高開支標(biāo)準(zhǔn)，并堅持勤儉節(jié)約的原則，努力壓縮成本支出。

（4）發(fā)揮成本事后控制的作用。分析影響運營成本升、降的因素，尋求進(jìn)一步降低運營成本的方向和途徑，擬定進(jìn)一步降低運營成本的要求和措施，制定更加合理的定額標(biāo)準(zhǔn)和運營責(zé)任成本。

1）定期召開成本控制報告分析會。主要是在公司內(nèi)部要定期進(jìn)行生產(chǎn)成本分析，利用生產(chǎn)成本核算資料與定額成本進(jìn)行比較分析。

2）分析成本差異，提出措施并糾正偏差。要經(jīng)常檢查定額和預(yù)算的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)實際成本脫離定額成本發(fā)生偏差，要分析成本差異的量差和價差，以便進(jìn)一步查明原因，采取積極措施糾正偏差，保證運營成本計劃指標(biāo)的實現(xiàn)。

3）建立獎懲制度。以定額成本為目標(biāo)，建立公司成本考核制度，以責(zé)任者為成本考核對象，按責(zé)任的歸屬來核算有關(guān)的運營成本信息，把運營成本考核與效益工資、獎金結(jié)合起來，有獎有罰，以充分發(fā)揮成本分析考核的作用。

參考文獻(xiàn)

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[3] 何靜.城市軌道交通運營管理,中國鐵道出版社,2007(9),1.

篇3

關(guān)鍵詞：道路運輸企業(yè)； 運營成本；成本控制

中圖分類號： C29 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

目前我國許多運輸企業(yè)運營成本控制還相當(dāng)脆弱，而有效的運營成本控制是企業(yè)在激烈的市場競爭中成功的關(guān)鍵。但成本控制絕對不是單純的成本壓縮，需要建立起科學(xué)合理的成本控制系統(tǒng)，讓企業(yè)的管理者清楚地掌握成本構(gòu)架、成本控制要點，從根本上改善企業(yè)成本狀況，從而真正實現(xiàn)有效的成本控制。

一、道路運輸企業(yè)運營成本控制的概念

所謂道路運輸企業(yè)運營成本控制，就是指企業(yè)在運輸生產(chǎn)經(jīng)營活動中，用一定的標(biāo)準(zhǔn)對成本的形成進(jìn)行監(jiān)測、調(diào)整，保證企業(yè)達(dá)到成本目標(biāo)的過程。其目的是以最少的資金消耗完成更多的運輸工作量，并要在運輸生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個環(huán)節(jié)，厲行節(jié)約，降低成本，提高經(jīng)濟效益。其任務(wù)是通過建立健全成本控制系統(tǒng)，運用各種控制手段與方法，對成本的開支進(jìn)行適時、全面、有效的控制，防止運輸生產(chǎn)經(jīng)營活動中的損失和浪費，避免成本偏差的發(fā)生，保證企業(yè)成本目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、目前道路運輸企業(yè)運營成本控制中存在的問題

道路運輸企業(yè)運營成本控制是隨著單位對內(nèi)強化管理，對外滿足社會需要而不斷豐富和發(fā)展起來的。我國企業(yè)在長期的實踐中總結(jié)出了一些運營成本控制管理方面的方法和措施，如成本管理、成本否決法等等，但由于受種種因素的限制，這些方法和措施還不夠完善，存在著一些缺陷和不足。

1.總體認(rèn)識上存在的問題

相當(dāng)部分人認(rèn)為運營成本的控制只是單位管理人員的控制，與其他人無關(guān)。筆者曾對福建省道路運輸九大公司進(jìn)行抽樣調(diào)查，結(jié)果顯示：大部分人對運營成本控制概念模糊，特別是駕駛員和修理人員，他們認(rèn)為這是基層管理人員的控制，而基層管理人員認(rèn)為是上級管理人員的控制，一些未改制的企業(yè)更加明顯。

2.油料控制存在的問題

(1)油耗標(biāo)準(zhǔn)難于制定。運營成本的控制關(guān)鍵在于制定比較合理的消耗標(biāo)準(zhǔn)，而在制定車輛油耗標(biāo)準(zhǔn)時存在難于準(zhǔn)確制定的問題。

(2)燃料消耗的獎懲辦法難于確定，獎懲實際效果往往事與愿違。曾經(jīng)出現(xiàn)每個駕駛員都嚴(yán)重超定額消耗，而他們卻愿意接受處罰的不正常現(xiàn)象。

(3)考核執(zhí)行難。在實際測量每位駕駛員的油箱內(nèi)實際庫存油量時，測量者往往忙于日常的業(yè)務(wù)，沒有去認(rèn)真測量記錄，而是根據(jù)駕駛員自行申報的數(shù)量進(jìn)行填寫，造成考核數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確。

(4)加油發(fā)票報銷監(jiān)管存在漏洞。駕駛員與定點加油站互相勾結(jié)，虛開發(fā)票多報銷的現(xiàn)象難以監(jiān)管控制。

3.修理費控制存在的問題

一方面，車輛的維修需要較強的專業(yè)知識，修理費用與修理人員技術(shù)的好壞有關(guān)，即修理技術(shù)好壞直接影響修理成本。另一方面，如果沒有設(shè)置技術(shù)監(jiān)督部門，就很難界定是否需要修理，是更換小零件還是更換總配件。此外，如果車輛在長途運行過程中，駕駛員打電話說要更換某個配件，在沒辦法到達(dá)現(xiàn)場的情況下，企業(yè)管理者也往往難于適從。

三、運營成本控制應(yīng)采取的措施

1.加強全體職工成本控制規(guī)范的培訓(xùn)，努力提高成本控制意識

基層管理人員、駕駛員及修理人員在運營成本控制中尤其重要。基層管理人員在貫徹執(zhí)行運營成本的考核方面擔(dān)負(fù)著重要的角色；駕駛員在燃料、輪胎及修理費等方面是最直接的控制者，消耗量的多少與他們密切相關(guān)；修理人員在維修控制方面也是及其關(guān)鍵的，他們的技術(shù)水平?jīng)Q定著修理費用的多少。

因此，運營成本的控制不是單位管理人員的控制，而是全員、全過程的控制，職工對一些新頒布的成本控制規(guī)范知之不多，對新的成本控制方法缺乏了解，這就要求單位職工應(yīng)加強運營成本控制規(guī)范的定期培訓(xùn)、考核，努力提高成本控制意識。

2.加強燃料控制

(1)制定合理的油耗標(biāo)準(zhǔn)。每一輛車在制造完成出廠時，一般都有最低的油料消耗標(biāo)準(zhǔn)，但是此標(biāo)準(zhǔn)并不能作為考核依據(jù)，企業(yè)要根據(jù)實際線路進(jìn)行測算，以取得各種車型的油耗定額標(biāo)準(zhǔn)。油料的消耗與車輛的車型、駕駛員操作、路面等級、車輛新舊程度、季節(jié)變化等有關(guān)。例如：企業(yè)新購一輛宇通客車，線路是臨沂至青島，說明書上給定最低的油耗是22升/車百公里。企業(yè)在制定油耗考核標(biāo)準(zhǔn)時，不能以22升/百車公里做為考核依據(jù)，而是要根據(jù)臨沂往還青島線路，用正規(guī)操作的駕駛員，總共消耗多少升的油料，然后除以總行程，進(jìn)行多次測算，以求取平均值來做為考核油耗標(biāo)準(zhǔn)。

(2)制定合理的獎罰措施。目前很多企業(yè)采取“半獎同罰”的方法，即按節(jié)油金額的五成來獎勵，按超支的全額罰款。其實這是企業(yè)油耗控制的又一個盲點。例如：某駕駛員在一個月內(nèi)本來可以節(jié)油100升，當(dāng)時的油價是5元/升，可是這個駕駛員卻多開200升油的發(fā)票，他可得到報銷款1000元，在月末考核的時候，因為他超支了100升，而被罰款500元，這樣相抵后可得500元。如果這個駕駛員按節(jié)油100升來算，他只能領(lǐng)到250元的獎勵，與虛開發(fā)票相比，他可多賺250元。因此，考慮到駕駛員每月節(jié)油有限，在制定獎懲方面，應(yīng)采取“半獎雙罰”較為合理，即按節(jié)油金額的五成獎勵，按超支的雙倍罰款。

(3)重視油箱庫存檢查，提高考核效果。測量者往往忙于日常的業(yè)務(wù)，無遐顧及看似簡單的測量，造成考核不準(zhǔn)確的問題。車輛交接班時，應(yīng)測量車箱剩余油量，測量者不能為圖省事，具體在測量油箱庫存油量多少時，可以用油標(biāo)測量法，也可以用加滿油箱的方法來確定。

(4)加強燃料發(fā)票管理，改變加油方式，堵塞報銷漏洞。企業(yè)應(yīng)對每一輛車的油耗嚴(yán)加控制，最好的辦法是同一輛車、同一線路、不同駕駛員，把他們的油耗進(jìn)行對比，或與同一車型、不同線路的油耗進(jìn)行對比。如果有明顯超支，則應(yīng)進(jìn)行分析每一次加油所行駛路程，是否與實際相符。另外應(yīng)采取磁卡加油方式，嚴(yán)禁與定點加油站互相勾結(jié)，一旦發(fā)現(xiàn)有不正當(dāng)?shù)慕灰祝瑢Ξ?dāng)事者按貪污和相關(guān)規(guī)定嚴(yán)肅處理。

3.加強維修費的控制

(1)規(guī)范維修站點管理，提高維修人員業(yè)務(wù)素質(zhì)。正常的保養(yǎng)及小修都應(yīng)要在修理廠內(nèi)進(jìn)行，月底由單位統(tǒng)一結(jié)算。由于車輛的維修需要很強的專業(yè)知識，一般管理人員是很難全面掌握的。這就要求業(yè)務(wù)人員提高素質(zhì)，不斷加強自我學(xué)習(xí)，努力提高業(yè)務(wù)水平。如果企業(yè)沒有自已的修理廠，應(yīng)指定修理廠定點維修，月底由單位統(tǒng)一結(jié)清費用。如果車輛需要大修理時，應(yīng)經(jīng)有關(guān)技術(shù)鑒定部門審核及領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)。

(2)嚴(yán)格把好臨時維修費用關(guān)。如果車輛是在行駛過程中損壞，那么這就有可能存在維修時駕駛員與臨時維修點相互勾結(jié)，存在虛開發(fā)票多報銷的現(xiàn)象，以及修理人員為圖方便，不更換小零件而更換配件的現(xiàn)象。對于這種情況，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)原則上應(yīng)同意進(jìn)行更換修理，但是，所更換的零部件一定要帶回，以備技術(shù)鑒定人員對整個更換的零件進(jìn)行仔細(xì)檢查。

參考文獻(xiàn)：

[1]李殿富；會計制度設(shè)計與內(nèi)部控制制度.中央廣播電視大學(xué)出版社，2002，5

篇4

關(guān)鍵詞：垃圾焚燒；運營成本；控制；發(fā)電

一般的成本構(gòu)成包括產(chǎn)品投產(chǎn)前的成本、生產(chǎn)過程中的成本和流通過程中的成本。垃圾焚燒發(fā)電廠的運營具有其特殊性，它不包含產(chǎn)品流通過程中產(chǎn)生的成本，因此本文在介紹運營成本及成本控制的各種要點時，僅針對垃圾焚燒發(fā)電廠運營過程中有關(guān)成本控制的內(nèi)容進(jìn)行討論。

一、運營成本控制概述

（一）運營成本的概念

生產(chǎn)垃圾焚燒發(fā)電廠處理成本是指生活垃圾焚燒發(fā)電廠在實現(xiàn)垃圾無害化處理過程中產(chǎn)生的費用，包括直接材料費、維修費、滲濾液處理費、水費、檢測費、臨時工程、大修費、財務(wù)費用、員工費用、管理費、折舊費等。

生活垃圾焚燒發(fā)電廠的成本控制除對各項材料成本、部門成本、環(huán)境成本、管理成本、處理成本等采用以上科學(xué)成本控制外，還就不斷提高發(fā)電廠作業(yè)的運行管理水平，采取發(fā)電作業(yè)方式的優(yōu)化、提高噸垃圾發(fā)電量、降低廠用電率等有效措施控制成本。

（二）成本控制的目的

開展成本控制活動的目的就是防止資源的浪費，使成本降到盡可能低的水平，并保持已經(jīng)降低的成本水平。垃圾焚燒發(fā)電廠成本控制的目的是通過成本控制的各種方法，在垃圾焚燒發(fā)電作業(yè)、滲濾液處理和環(huán)境保護(hù)等各個環(huán)節(jié)中使成本降到盡可能低的水平，并保持這個水平。

二、運營成本的構(gòu)成

運營成本也稱經(jīng)營成本，指企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動而必須發(fā)生的成本。生活垃圾焚燒發(fā)電廠運營成本指生活垃圾通過焚燒處理、并利用余熱發(fā)電發(fā)生的成本費用。其主要成本包括以下幾項：

（一）直接材料費：生活垃圾焚燒發(fā)電廠在生產(chǎn)經(jīng)營過程中實際消耗的直接用于處理垃圾、環(huán)境治理耗用的各種材料。包括：氫氧化鈣、活性炭、氨水、水泥、螯合劑、化學(xué)藥品等。

（二）備品備件：指生產(chǎn)設(shè)備在正常運行的情況下，為保證安全生產(chǎn)必須儲備的設(shè)備、部件、材料和配件。

（三）日常維護(hù)費：指對建（構(gòu)）筑物、設(shè)備、設(shè)施等日常檢修維護(hù)實際發(fā)生的費用。

（四）大修費：是指為恢復(fù)固定資產(chǎn)的性能，對其進(jìn)行大部分或全部的修理。

（五）飛灰處理費：指生活垃圾焚燒處理后，形成的飛灰發(fā)生的處理費用，包括飛灰運輸費等。

（六）爐渣處理費：指生活垃圾焚燒處理后，產(chǎn)生爐渣發(fā)生的處理費用，包括爐渣運輸費等。

（七）滲濾液處理費：指生活垃圾中產(chǎn)生的廢水，即滲濾液，對其進(jìn)行處理并達(dá)到國家規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)所產(chǎn)生的處理費用。

（八）水費：指生活垃圾焚燒發(fā)電廠運行過程中耗用的水資源費用。

（九）環(huán)境保護(hù)費：指生活垃圾焚燒發(fā)電廠在生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的廢水、廢氣等發(fā)生的外部監(jiān)測費用。

（十）安全生產(chǎn)費：是專門用于完善和改進(jìn)企業(yè)安全生產(chǎn)條件的費用。

（十一）遠(yuǎn)動通訊維護(hù)費：指生活垃圾焚燒發(fā)電廠的電網(wǎng)電力調(diào)度、繼電保護(hù)、安全自動裝置、遠(yuǎn)動、負(fù)控、負(fù)荷管理、計算機通信等接入供電公司的線路接網(wǎng)系統(tǒng)的維護(hù)費用。

（十二）折舊費：指企業(yè)提取的固定資產(chǎn)折舊額，折舊年限根據(jù)財務(wù)有關(guān)規(guī)定。

（十三）員工費用：生活垃圾焚燒發(fā)電廠生產(chǎn)一線職工、管理人員的工資、福利費、社保等。

（十四）管理費用：職工培訓(xùn)費、辦公費、差旅費等。

（十五）財務(wù)費用：生活垃圾焚燒發(fā)電廠長期借款、短期借款的利息支出。

三、運營成本控制的內(nèi)容、方法、措施

（一）運營成本控制的內(nèi)容

成本控制不僅是一個財務(wù)概念，更是一個戰(zhàn)略概念。低成本優(yōu)勢戰(zhàn)略是企業(yè)保持競爭力的有力保障，也是每個企業(yè)所追求的理想目標(biāo)。降低成本，實現(xiàn)企業(yè)成本的有效控制，有各種各樣的方法和途徑，所涉及的內(nèi)容非常廣泛，各行各業(yè)不同企業(yè)有不同的控制重點。垃圾焚燒發(fā)電廠運營成本控制主要是運營過程中的成本控制，包括直接材料費成本控制、工資費用控制、維修費用控制、飛灰、滲濾液、爐渣處理費用控制、管理費用控制等，上述這些都是絕對量的控制，即在產(chǎn)量固定的假設(shè)條件下使各種成本開支得到控制。通過運營成本核算進(jìn)行成本控制，就是以成本費用構(gòu)成劃分成本的。

（二）運營成本控制的措施

通過前面的介紹，不同規(guī)模、不同地區(qū)的垃圾焚燒發(fā)電廠運營成本構(gòu)成有一定的區(qū)別，垃圾焚燒發(fā)電廠常用的運營成本控制措施有：

1.原材料成本的控制措施

（1）確定原材料的消耗定額。生產(chǎn)運行部根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)單中的內(nèi)容確定需要消耗的原材料，生技部根據(jù)工藝流程、設(shè)備的性能、原材料消耗的歷史記錄等確定原材料的消耗定額。

（2）原材料的采購控制。采購部應(yīng)選擇、確定合格的原材料供應(yīng)商以確保所購的材料質(zhì)量上乘、價格低廉；建立供應(yīng)商選擇制度；同時根據(jù)各項材料的消耗定額及生產(chǎn)計劃制訂科學(xué)的采購計劃，確定合理的材料采購品種、數(shù)量及批次，禁止無計劃地采購與超量采購，增加原材料采購成本。對于用量大的原材料應(yīng)進(jìn)行集中采購，取得規(guī)模效益和大批采購優(yōu)惠。對大宗、新物資或特殊物資采購的，還應(yīng)進(jìn)行專業(yè)測試，實行集體決策和審批。出現(xiàn)市場變化必須及時向決策部門反饋信息，以便及時采取應(yīng)對措施。

（3）原材料倉儲控制。倉管員對原材料的倉儲位置進(jìn)行合理規(guī)劃，根據(jù)各種原材料的特性安排儲存，避免因材料在倉儲過程中發(fā)生銹蝕、變質(zhì)等現(xiàn)象，造成原材料的重購或維修，加大成本。

2.人員費用的控制措施

（1）人力資源使用成本的控制。薪酬的控制是人力資源使用成本控制的重點。企業(yè)需要把獎勵系統(tǒng)與績效掛鉤，使提薪、晉升和獎金的決策支持公司長期目標(biāo)的實現(xiàn)，使工作績效的優(yōu)劣能在收入中得到體現(xiàn)。此外，薪酬設(shè)計還要注意體現(xiàn)公平。

（2）人力資源開發(fā)成本控制。企業(yè)必須做好需要調(diào)查，確定企業(yè)必須進(jìn)行哪些培訓(xùn)，哪些工作需要培訓(xùn)，以及哪些員工需要培訓(xùn)。為此企業(yè)需要進(jìn)行組織分析、工作分析和人員分析。不同的開發(fā)方法有不同的成本效果，企業(yè)要權(quán)衡使用。最后，企業(yè)要對人力資源開發(fā)的效果進(jìn)行評價。

3.維修費用的控制措施

（1）完善保養(yǎng)制度及日常設(shè)備巡檢制度。制定嚴(yán)格的保養(yǎng)制度及保養(yǎng)規(guī)定，促使生產(chǎn)運營操作人員嚴(yán)格按照規(guī)定的要求去做，發(fā)現(xiàn)故障隱患及時進(jìn)行處理。同時維修人員加強對設(shè)備的點檢和巡視。特別要通過詢問生產(chǎn)運營操作人員，了解設(shè)備運轉(zhuǎn)情況，并作好記錄。操作者和維修者共同配合，可把設(shè)備故障消滅在萌芽狀態(tài)，尤其是對于焚燒爐排爐、鍋爐等重點設(shè)備，可減少因設(shè)備非正常停機而產(chǎn)生的重大損失。同時可以延長設(shè)備備件的使用壽命，從而降低設(shè)備維修費用。

（2）加強對損壞備件的維修。維修人員要具有控制成本的愿望和成本意識，養(yǎng)成節(jié)約成本的習(xí)慣發(fā)揚修舊利廢的傳統(tǒng)，對換下的備件，很多經(jīng)過維修后還可以再利用，尤其是單價較高的配件。許多機械類備件，通過電刷鍍、噴涂等新工藝完全能夠修復(fù)后再使用。

（3）執(zhí)行大修理費用計劃，控制大修理費用。年初制定年度大修理計劃費用，為大修理費用規(guī)定一個目標(biāo)值。人力資源部應(yīng)把降低設(shè)備修理費用與生產(chǎn)技術(shù)部及設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)人員的經(jīng)濟利益掛鉤，建立健全設(shè)備大修理質(zhì)量、進(jìn)度、費用目標(biāo)的考核與獎勵。

4.管理費用的控制措施

（1）做好預(yù)算控制。想要強化管理費用的控制，必須完善預(yù)算管理工作。管理費用往往會受企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模和業(yè)務(wù)量影響，垃圾焚燒發(fā)電企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模和業(yè)務(wù)量一般都比較固定，一般年初做出當(dāng)年預(yù)算及各月預(yù)算，日后按預(yù)算控制支出即可。

（2）審批控制。編制預(yù)算后，控制的執(zhí)行則要依靠各項開支的審核批準(zhǔn)。審核批準(zhǔn)的依據(jù)是預(yù)算額和定額，即各項費用開支在單項上不能超過定額，在總量上不能超過預(yù)算，如超過應(yīng)事先報上級主管部門單獨審批。

一般來講，垃圾焚燒發(fā)電廠需要達(dá)到的排放標(biāo)準(zhǔn)越高，運營成本也越高。但是，垃圾焚燒發(fā)電廠畢竟是環(huán)保項目，不僅要考慮經(jīng)濟效益，更要注重環(huán)境效益和社會效益。如果以犧牲環(huán)境效益和社會效益為代價，那成本控制得再好也沒有任何意義。因此，垃圾焚燒發(fā)電廠的成本控制應(yīng)該是在滿足環(huán)境效益和社會效益的前提下，使運營成本達(dá)到最低。

參考文獻(xiàn)：

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[2]聶興凱.如何進(jìn)行成本管理[M].北京：北京大學(xué)出版社，2014.

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關(guān)鍵詞：高速套路；運營成本；成本控制：問題：措施

隨著我國社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展與進(jìn)步，高速路網(wǎng)對于國民經(jīng)濟增長所起的拉動作用日益凸顯。在高速公路建設(shè)取得巨大成就的同時，居高不下的運營成本制約著高速公路的發(fā)展，也受到了各方面的高度重視。成本控制貫穿于整個運營的循環(huán)過程中，因此對高速公路的成本管理的控制已成為重中之重，通過了解高速公路運營的成本結(jié)構(gòu)、成本行為的全面了解分析，建立起合理有效的成本控制管理體系，就能更好的提升高速公路的管理效率，強化高速公路的社會服務(wù)功能，保證高速公路產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展。為了更好的做好高速公路運營成本的控制，本文將從影響高速公路管理的成本因素，成本管理中存在的問題以及解決問題的措施等進(jìn)行闡述。

一、高速公路經(jīng)營企業(yè)成本控制的特點

目前高速公路正處于集中建設(shè)階段、加速成網(wǎng)的關(guān)鍵階段，收支缺口巨大，通行費收入無法滿足巨額的開支，需不斷的舉借新的債務(wù)進(jìn)行彌補。而在高速公路的運營階段，卻也存在著管理混亂、費用成本失控、管理成本居高不下、管理效能不高的現(xiàn)象。公眾質(zhì)疑也不斷增加，在這樣嚴(yán)峻的形式下，降低運營成本，加強對經(jīng)營成本的控制，提高管理效能勢在必行。

而新環(huán)境下高速公路運營成本控制又有了新特點。

1.目的以及觀念的轉(zhuǎn)變。運營成本的控制已經(jīng)由單純的降低成本演變到增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，要求建立現(xiàn)代企業(yè)制度，因此成本觀念的更新與變革也成為必然。

2.范圍的擴展。高速公路的成本控制已經(jīng)由初期的建設(shè)領(lǐng)域擴展到運營養(yǎng)護(hù)等全周期，所以必須在各個環(huán)節(jié)制定相應(yīng)的成本控制措施。

3.人員的擴充。由專門會計人員核算拓展到全體人員，從會計人員到管理決策層、技術(shù)階段、采購供應(yīng)階段、一線收費員工等這一集合當(dāng)中。

二、高速公路運營成本控制的現(xiàn)狀及存在的問題

1.成本管理觀念陳舊，方法老化，未形成與時俱進(jìn)的系統(tǒng)的成本管理新理念。對高速公路運營成本管理的理解仍停留在片面的降低成本水平，只強調(diào)節(jié)約和節(jié)省。事實上隨著整個社會物價水平的飛漲，面對人工成本依賴程度較高的征收環(huán)節(jié)和設(shè)備材料成本的養(yǎng)護(hù)環(huán)節(jié)，單純的靠節(jié)約和節(jié)省已經(jīng)不能適應(yīng)，必須在觀念上有所轉(zhuǎn)變。在運營成本管理中缺乏全局觀念只注重單純財務(wù)方面的成本核算，忽視有可能影響到成本的其他方面的因素進(jìn)行分析和研究。高速公路是實行的收支兩條線的管理模式，收入上繳，支出由上級下?lián)埽谶@種管理模式下，成本觀念容易缺失，缺乏全局性和綜合性的布局，無法調(diào)動各路各單位關(guān)心成本降低成本的主動性。這種狹隘的成本管理觀念不會提供有效的成本信息。

2.控制制度不完善，沒有形成有效的成本管理指導(dǎo)體系。目前在整個高速公路成本管理控制過程中把縱向即上級對下級的成本控制管理作為側(cè)重點，而橫向管理則被忽略，在這種模式體系下，由于缺乏橫向鏈條的控制，未根據(jù)成本屬性賦予對各平行單位養(yǎng)護(hù)部門、路政部門等對成本費用的相應(yīng)支配權(quán)限，未明確職責(zé)，所以往往達(dá)不到預(yù)期的整體效果，即各責(zé)任主體只追求縱線上的責(zé)任目標(biāo)而無視履行橫向上各項責(zé)任，只需達(dá)到上級下達(dá)的目標(biāo)即可，而忽視實際操作過程中可實現(xiàn)可操作有效的成本控制方法，這樣容易影響公司整體管理效率的實現(xiàn)。所以橫向控制意義重大。

3.成本預(yù)算和成本分析形式大于實質(zhì)，未形成有效的目標(biāo)成本指標(biāo)體系高速公路在運營管理過程中未形成有效的目標(biāo)成本指標(biāo)體系，未將成本管理目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)有效結(jié)合，對比基礎(chǔ)不是管理目標(biāo)，而是上年平均水平，存在落后性和不合適性。而高速公路的運營管理不可控因素多，變化系數(shù)大，只分析內(nèi)部的成本控制而很少分析外部社會環(huán)境經(jīng)濟形勢的變化，使得成本管理內(nèi)外脫節(jié)，缺乏應(yīng)變性。比如在制定年度成本計劃時，是否充分考慮第二年車流量的增減、物價水平等的變化對征收成本、設(shè)施維護(hù)成本、養(yǎng)護(hù)成本的影響。

三、高速公路成本控制的影響因素分析

1.控制思想。要用發(fā)展的眼光、全局的觀念來對待成本控制，必須從意識上觀念上對成本管理有一個全新的認(rèn)識，把成本管理新觀念落實貫徹到運營管理的各個環(huán)節(jié)，才能形成一個有機整體，跟上高速公路日新月異的發(fā)展。否則，成本控制的效率和效果都得不到有效的保證。

2.控制制度。要形成一套完整的預(yù)測、記錄、考核、獎懲責(zé)任成本制度，完善成本目標(biāo)體系，建立健全成本控制管理部門，減少管理層級，加強決策層和執(zhí)行層的聯(lián)動和交流，通過系統(tǒng)的思考，統(tǒng)籌的安排，細(xì)化量化成本指標(biāo)，才能從根本上加強成本控制工作的實際效果。

3.人員設(shè)置。要認(rèn)識到不僅僅由財務(wù)專職人員進(jìn)行成本控制分析，而是要將成本管理的權(quán)限落實到各管理處、各辦公室職能部門、各收費站點、各養(yǎng)護(hù)清障單位等責(zé)任部門，讓管理人員和普通工作人員都能參與到成本管理中來，這樣才能形成全員參與到成本控制中來的有效機制。通過橫向縱向相結(jié)合的方式達(dá)到成本控制管理的效率最大化。

綜上所述，只有從這幾個方面人手，更新成本管理意識、完善成本控制制度并加大對執(zhí)行力、革新落后的成本管理手段、創(chuàng)建一支專業(yè)化高能力的財務(wù)管理人員隊伍等，才能做好高速公路運營中的成本管理，否則，成本控制中存在的種種現(xiàn)狀和問題都無法得到有效的改善和解決。

四、改善高速公路經(jīng)營企業(yè)成本控制的對策

1.注重事前工作，加強成本預(yù)測和計劃，確定科學(xué)、可行的目標(biāo)成本。

（1）高速公路經(jīng)營公司目標(biāo)成本與公司的管理效率有這密切的聯(lián)系，在制定目標(biāo)成本時、制定計劃時要以下幾個因素作為參考：一是通過對外部社會環(huán)境包括經(jīng)濟、科技、社會需求、社會文化方面的分析來預(yù)測對高速公路產(chǎn)業(yè)整體經(jīng)營發(fā)展的影響。二是要充分考慮物價水平的波動變化、國家貨幣政策及利率水平的變化對征收成本、設(shè)施維護(hù)成本、養(yǎng)護(hù)工程成本、貸款利息成本等的影響。三是在目前還是人工收費為主、大量依賴人工成本的情況下，充分考慮國家有關(guān)職工勞動保險制度，職工醫(yī)療制度及住房制度改革還有單位福利等政策變化對人員費用成本的影響。

（2）通過進(jìn)行成本預(yù)測分析確定總目標(biāo)成本后，可根據(jù)切得組織架構(gòu)和成本形成的具體情況，選擇適當(dāng)?shù)姆椒ǚ纸饽繕?biāo)成本，即使準(zhǔn)確的將成本費用標(biāo)準(zhǔn)和實際發(fā)生的成本費用之間的差異，以及成本費用的控制情況反饋到?jīng)Q策層，以便適時的采取措施，組織協(xié)調(diào)企業(yè)財務(wù)活動。同時也將總目標(biāo)成本分解到各部門、各環(huán)節(jié)的成本、費用定額指標(biāo)。定額指標(biāo)要細(xì)化、量化，要根據(jù)國家政策、經(jīng)濟環(huán)境等變化情況結(jié)合高速公路現(xiàn)有的運營情況來制定。最后將這些定額指標(biāo)下放到各管理處、各級科室、各收費站、養(yǎng)護(hù)單位等進(jìn)行落實。

2.注重全過程監(jiān)管，事中從嚴(yán)控制，通過對互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)的運用科學(xué)有效的降低成本。高速公路經(jīng)營公司在運營過程中為了實現(xiàn)既定的目標(biāo)成本，需要制定成本費用控制標(biāo)準(zhǔn)，建立成本費用標(biāo)準(zhǔn)體系，使成本指標(biāo)根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到預(yù)先所確定的目標(biāo)：同時建立成本控制信息反饋系統(tǒng)，將成本發(fā)生過程中的信息及時有效的反饋到?jīng)Q策層。這樣一整套的成本管理體系將成本控制規(guī)范引向深入，通過規(guī)范流程、統(tǒng)籌運作、量化責(zé)任、細(xì)化目標(biāo)、監(jiān)督控制、繢效考核來進(jìn)行。在實施過程中要通過分析現(xiàn)階段成本計劃的完成情況，考慮下一階段可能出現(xiàn)的新情況新問題，預(yù)測可能出現(xiàn)的成本差異，及時采取措施，加強成本控制。讓整個運營成本生態(tài)圈發(fā)揮最大效能和效率。

（1）以下將結(jié)合高速公路成本的幾塊內(nèi)容來具體分析：制定成本管理規(guī)范，用精細(xì)化的工作來進(jìn)行成本控制管理，對材料及配件的采購及管理、設(shè)備、車輛的利用和管理、勞動定員定額管理、工程招投標(biāo)及預(yù)結(jié)算審批管理等制定科學(xué)、有效、可操作性強的控制體系。為了保證控制體系的實施，需將成本控制工作進(jìn)一步做深、做細(xì)、做實，用精細(xì)化工作的理念來對待成本控制管理。

（2）征收成本控制要著重加強征收人工成本和征收設(shè)備設(shè)施折舊及其保養(yǎng)維護(hù)成本的控制。通過對新技術(shù)、新設(shè)備的使用和推廣，提高征收的自動化、信息化水平，以替代人工來降低征收成本。成本管理的要從“任務(wù)型、控制型”向“效率性”和“管理型”轉(zhuǎn)變。隨著信息化的發(fā)展和推行，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)將成為高速公路成本控制的全新手段和平臺，比如建立完整統(tǒng)一的聯(lián)網(wǎng)時ETC高速收費網(wǎng)絡(luò)，廣泛的使用自助發(fā)卡機等等。有資料顯示，一條ETC車道相當(dāng)于5條人工收費車道，與傳統(tǒng)的人工收費模式相比，ETC可以節(jié)約近87%的收費站擴建費用，降低20%的人工與服務(wù)成本。這將極大的促進(jìn)高速公路產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。

（3）養(yǎng)護(hù)成本要根據(jù)情況的不同分為日常保養(yǎng)、大中小修、專項和突發(fā)災(zāi)害預(yù)搶修等類別，統(tǒng)計各種狀況發(fā)生的數(shù)量、周期頻率、概率，在此預(yù)測數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上合理確定養(yǎng)護(hù)成本，并提出養(yǎng)護(hù)成本控制措施和方案。另一方面要進(jìn)一步完善路面設(shè)計理論，降低路面設(shè)施的耗損：每年根據(jù)對高速公路的路況評定檢測情況和日常養(yǎng)護(hù)工作的調(diào)查情況，制定科學(xué)的預(yù)防性養(yǎng)護(hù)方案，投入少量矯正型養(yǎng)護(hù)資金，節(jié)約養(yǎng)護(hù)成本。并且積極探索養(yǎng)護(hù)市場化機制，推進(jìn)高速公路養(yǎng)護(hù)工程向社會公開招投標(biāo)，多種渠道防止招標(biāo)過程中的腐敗，能有效地降低養(yǎng)護(hù)成本。

3.細(xì)化成本考核、加強成本分析，尋求進(jìn)一步更優(yōu)化的降低成本的途徑和方法。成本活動進(jìn)行之時，應(yīng)適時將實際發(fā)生的成本費用和目標(biāo)成本進(jìn)行比對，確定兩者之間的差量，并對差量進(jìn)行歸納分析總結(jié)。要在事前、事中、事后的各環(huán)節(jié)尋找差異產(chǎn)生的原因，并且對責(zé)任主體進(jìn)行考核問責(zé)，還要提出具體的改進(jìn)措施反饋到每一個環(huán)節(jié)之中，以便及時解決成本控制中存在的問題，以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。成本考核應(yīng)堅持縱向和橫向兩個鏈條相結(jié)合的方式、建立權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合的考核獎懲制度。

建立目標(biāo)成本責(zé)任制，把成本費用指標(biāo)的管理與經(jīng)濟效益和經(jīng)濟責(zé)任結(jié)合起來，將成本管理目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)有效結(jié)合，改革對比前提或基礎(chǔ)，找差距，增強正常的引導(dǎo)力度。按責(zé)任控制制度來層層分解層次成本，達(dá)到組合成本水平的優(yōu)化及接近目標(biāo)成本，確定各管理處為成本中心，以該中心為點，以各管理科室、收費站、服務(wù)區(qū)、養(yǎng)護(hù)單位為線擴散開來，建立成本費用控制的組織體系和責(zé)任體系。在各個費用發(fā)生點建立成本費用控制責(zé)任制，進(jìn)行成本控制的繢效考核。